Бюджет за час

Раньше в «Ростелекоме» работа по составлению и согласованию бюджета на следующий год занимала до восьми месяцев, включая и первый квартал планируемого года. Год назад компания обзавелась новым инструментом для бюджетирования, и бюджет-2005 был принят еще до Нового года.

В наследство от советского министерства связи «Ростелекому» достался имидж тяжелой, неповоротливой компании. Однако в последние годы многое изменилось. Во главе национального оператора связи встал новый менеджмент. Компания подверглась серьезной реструктуризации: ее бизнес-процессы перестраиваются в соответствии с требованиями рынка услуг дальней связи, на котором монополия «Ростелекома» окончилась даже de jure. Как отмечает ИТ-директор «Ростелекома» Вадим Изотов, отношение компании к управленческим ИТ принципиально изменилось в 2001 году. Тогда была создана дирекция по ИТ с задачей внедрять современные технологии во все бизнес-процессы компании. «В работе ИТ-дирекции мы исповедуем такой принцип,-- говорит Вадим Изотов.-- Сначала ищем внутреннего бизнес-заказчика, определяем, как ИТ могут улучшить его деятельность, а потом предлагаем ему свою помощь». Однако в случае с постановкой и последующей автоматизацией процесса бюджетирования инициатором и исполнителем выступил отдел бюджетного планирования, а ИТ-дирекция оказывала финансистам поддержку.

«У любой компании есть свои цели,-- рассказывает начальник отдела бюджетного планирования Александр Давыденко, куратор проекта по внедрению системы бюджетирования.-- Как к ним прийти, компании, как правило, представляют, а бюджет служит руководством к действию, описывающим пути достижения этих целей». Состоящий из ряда взаимосвязанных финансовых показателей, таких как затраты, доходы, денежные потоки, бюджет «Ростелекома» строится сотрудниками большого числа служб. Из поставляемых ими «кусочков» складывается финансовая программа компании на ближайший год.

До 2004 года весь процесс бюджетирования в «Ростелекоме» велся с помощью электронных таблиц Excel. Инструмент для этого не самый подходящий: недостаточный уровень аналитики, нет поддержки многопользовательской работы, не все параметры, особенно при внесении исправлений, поддаются учету. Участники бюджетного процесса -- около 80 человек -- порождали в общей сложности более 50 связанных друг с другом таблиц. Миграция этих таблиц между сотрудниками превращала обмен данными в хаотичные потоки быстро меняющейся информации, контролировать которые не было никакой возможности. Неудивительно, что 80% своего времени участники бюджетного процесса тратили на сведение данных, добиваясь их непротиворечивости. Удавалось это далеко не всегда.

К концу 2003 года в «Ростелекоме» было принято решение внедрить более серьезный инструмент. Выбор был поручен консалтинговой компании «Карана», которая в течение 2003 года занималась совершенствованием системы бюджетного планирования и контроля «Ростелекома»: консультанты разработали пакет документов, регламентирующих бюджетный процесс на уровне филиалов и компании в целом, модернизировали процедуру формирования, корректировки и анализа бюджета. Новая финансовая модель консолидированного бюджета на 2004 год была разработана под Excel, но, получив задание, консультанты принялись составлять рекомендации по выбору новой информационной системы.

«Требования к системе вырабатывались исходя из особенностей нашей бюджетной модели,-- рассказывает главный специалист отдела бюджетного планирования Павел Сафоненков.-- В итоге у нас получился набор критериев -- по функциональности, производительности, гибкости, возможности масштабирования, стоимости, каждому из которых был присвоен коэффициент значимости. По совокупности всех критериев самую высокую оценку получила система Oracle Financial Analyzer». Помимо OFA рассматривались также решения Comshare MPC и Cognos EP (Adaytum e.Planning), но в оценочной «матрице» они выглядели хуже, а локализованный модуль бюджетирования SAP тогда только появился на рынке. Обстоятельно его не изучали -- живых примеров внедрения в России еще не было. «Возможно,-- признается Павел Сафоненков,-- решение SAP вполне бы подошло».

ИТ-директор «Ростелекома», считая OFA не хуже и не лучше других продуктов-аналогов, голосовал за него, поскольку, оказавшись в нужное время и в нужном месте, он вполне удовлетворял нуждам компании. Поскольку к моменту выбора системы структура бюджетного процесса и процедура его формирования были уже утверждены руководством «Ростелекома», то решающим фактором, по всей видимости, стала гибкость OFA. «У нас был бизнес-процесс, который устраивал всех и который менять мы не собирались,-- говорит Павел Сафоненков.-- Проблема была только в информационной поддержке, а OFA можно было настроить под бизнес компании, не затевая его глобальной реструктуризации». Системным интегратором по проекту стала компания «Открытые технологии». Проектирование финансово-бюджетной модели под Oracle началось в феврале 2004 года, а в августе в «Ростелекоме» начинается планирование бюджета на следующий год.

Основные принципы модели формирования бюджета были сохранены без изменения, но доработка под Oracle сопровождалась добавлением в модель множества новых показателей, справочников, классификаторов и алгоритмов расчета взаимосвязи показателей друг с другом и влияния отдельных параметров бюджета на совокупные или филиальные результаты деятельности. «Эта работа -- на 90% консалтинг,-- поясняет Павел Сафоненков.-- Но очень важно было все изыски консультантов увязывать с возможностями внедряемой ИТ-системы. Я не раз наблюдал, как все труды консультантов по разработке модели бюджетирования пропадали втуне, поскольку в дальнейшем, когда компания приступала к автоматизации процесса, выяснялось, что эту модель нельзя реализовать ни в одном из продуктов». Поэтому в своем проекте руководство отдела бюджетного планирования позаботилось о том, чтобы консультанты, специалисты компании-интегратора и собственные сотрудники работали сообща.

«Ростелеком» настоял на том, чтобы «Открытые технологии» привлекли к проекту консультантов, которые уже имели представление о бизнес-процессах оператора связи. Со стороны самого «Ростелекома» в рабочей группе на разных стадиях принимали участие от десяти до двадцати человек. «Наши функциональные специалисты были заняты в проекте не более чем на 10% своего времени,-- комментирует кадровый расклад Павел Сафоненков.-- Они занимались своей обычной работой, но без их рекомендаций проект бы не состоялся. В постановке целей и концептуальном проектировании принимал участие и начальник отдела бюджетного планирования». Сам Павел Сафоненков был занят на проекте на 100%, собственно, именно под этот проект он и был приглашен в «Ростелеком». Вместе с проджект-менеджером трудились привлеченные консультанты (в общей сложности около десяти человек), которые в течение полугода, как на работу, приходили в офис на Тверской. В проекте был задействован и ИТ-департамент «Ростелекома». Управленческий учет в компании реализован в ERP-системе Axapta, поэтому OFA необходимо было интегрировать с ней. Модули для обмена данными между системами написали сотрудники Вадима Изотова.

Новая система проходила проверку в «боевых условиях»: бюджет на 2005 год верстался в OFA. «Здесь мы пошли на определенный риск -- начали формировать реальный бюджет без подстраховки в системе, которая еще не прошла опытную эксплуатацию,-- комментирует Павел Сафоненков.-- Но риск был вполне осмысленным. Процесс верстки бюджета не столь критичен, как, например, бухучет. Если у нас на один день выключится Axapta, для компании это будет тяжким испытанием -- в системе ежедневно происходят тысячи проводок и огромное число других операций. ERP-система -- это более тысячи рабочих мест, включая все территориальные управления. В OFA же, как правило, нет ничего такого, что нельзя было бы перенести на следующий день. Система внедрена на 80 рабочих местах, и сбой в ее работе ничем серьезным не грозит».

В процессе составления бюджета-2005 были вычищены ошибки и недочеты, окончательно отработана бюджетная модель. Впрочем, у отдела бюджетного планирования других вариантов, кроме как совмещать рабочий процесс с тестированием системы, не было -- со стороны руководства компании была жесткая установка: бюджет на 2005 год сделать в новой системе.

Заранее, еще в июне, началось обучение будущих пользователей системы. Через учебный класс, где был развернут прототип системы, прошли все финансовые директора из филиалов и вообще все специалисты, связанные с бюджетным процессом. «На мой взгляд, люди хорошо отнеслись к новой системе,-- отмечает Павел Сафоненков.-- Все прекрасно понимали, для чего это делается. Конечно, уровень у пользователей разный, но в целом я доволен тем, как люди восприняли новшество. Думал, что сопротивление будет более серьезным».

«Временные затраты у нас в финансовой дирекции сократились на порядок,-- с гордостью говорит Павел Сафоненков.-- Весь пересчет бюджетной модели в новой системе занимает около 15 минут, то есть исправил какую-нибудь циферку, а через 15 минут уже видишь, как она повлияла на весь бюджет. Здесь мы получили самую большую экономию». Сейчас уже как дурной сон вспоминается прежняя процедура бюджетного планирования, когда с августа до конца ноября формировалась черновая версия бюджета, а потом до середины марта или даже апреля в нее вносились правки. Вручную пересчитывались показатели, через все таблицы проводились исправления. Любая корректировка требовала таких трудозатрат, что доработка конечной версии бюджета занимала столько же времени, сколько его первичная верстка.

Осенью 2004 года все выглядело иначе. К ноябрю как обычно был сформирован черновой вариант бюджета, а вот его корректировки происходили гораздо оперативнее. «Вся прелесть в том, что мы работаем в телекоммуникационной компании,-- улыбается Павел Сафоненков,-- проблем со связью у нас нет. Девять филиалов и генеральная дирекция в Москве обитают теперь в едином информационном пространстве. Собрав все данные, рассчитать полный бюджет в системе можно в течение часа». Трудозатраты сократились, но увольнений в бюджетно-плановом отделе, чего обычно боятся в таких случаях, не было -- «Ростелеком» дорожит своими профессионалами. Просто раньше львиную долю своего времени они тратили на сведение и сверку данных в табличках, а теперь занимаются тем, чем и положено заниматься профессионалам,-- анализируют и выдают рекомендации. Прежние версии бюджета были «грубыми», допускали слишком много излишней свободы, теперь же качество бюджетирования перешло на принципиально иной уровень. Отдел бюджетного планирования сейчас размышляет о таких «тонких» областях планирования, о которых год назад никто даже не помышлял. Соответственно, появилась возможность более жестко контролировать исполнение бюджета.

«Выполнение бюджета мы проверяем ежемесячно,-- говорит Александр Давыденко.-- Загружаем в OFA из Axapta фактическую отчетность и сравниваем ее с планом. После трех месяцев промышленной эксплуатации системы процент отклонений невелик. Надеюсь, то же самое будет и в декабре».