Бюджетирование управленческих расходов

Планирование накладных расходов осуществляется обычно с помощью бюджетов управленческих расходов, бюджета общепроизводственных накладных расходов и бюджета коммерческих расходов. Но прежде чем углубляться в особенности методики составления этих бюджетов, необходимо разобраться с их форматами, то есть набором статей, которые они содержат. Конечно, для каждой конкретной компании форматы бюджетов управленческих и накладных расходов в целом будут определяться спецификой ее бизнеса, но есть ряд общих положений, которые следует помнить.

Управленческие и коммерческие расходы планируют в отдельных бюджетах в силу различий в методах прогнозирования и оценки их эффективности. Кроме этого, принято выделять накладные расходы отдельного бизнеса или структурного подразделения — бизнес-единицы (ранее в плановой экономике для этого составлялся бюджет общепроизводственных накладных расходов) и общеорганизационные расходы. Назначение бюджета общеорганизационных расходов — определить общие и административные расходы, необходимые для существования предприятия или фирмы как организации, юридического лица.

Два типа расходов отличаются по методике планирования. Первые включают те статьи затрат, которые связаны именно с отдельным видом деятельности (в торговой компании, например, с реализацией конкретного ассортимента товаров, на промышленных предприятиях — с конкретным выпускающим цехом). Второй тип состоит из расходов, которые можно подсчитать только для компании в целом, а затем (при необходимости проведения сравнительного анализа рентабельности или для расчета полной себестоимости) разложить по видам бизнесов или продукции. В небольших компаниях вместо двух бюджетов общеорганизационных управленческих и коммерческих расходов может составляться один — бюджет общеорганизационных расходов.

Поэтому прежде чем составлять те или иные бюджеты накладных расходов, необходимо определить, какие виды затрат предстоит планировать как расходы отдельного бизнеса, а какие — как общеорганизационные, и есть ли необходимость планировать управленческие и коммерческие расходы по отдельности. Проблема в том, что даже в рамках одной и той же отрасли различные предприятия могут иметь не только свой собственный набор затрат, но и различное распределение их на общеорганизационные и расходы отдельного бизнеса. При этом набор статей для двух типов бюджетов в принципе может быть однотипным.

У бюджета накладных расходов отдельного бизнеса есть еще одна особенность: в его состав могут входить и управленческие, и коммерческие расходы (как в бюджет общеорганизационных расходов небольшой компании). Если в компании существует возможность определить, что конкретные расходы на рекламу или кредит (а значит и проценты по его обслуживанию) имеют отношение к данному виду бизнеса, то бюджет накладных расходов этого бизнеса или бизнес-единицы может включать соответствующие статьи.

Отметим, что в отличие от прямых материальных затрат, прямых издержек на заработную плату или других видов издержек управленческие расходы в соответствующем бюджете не имеют привязки к объемам продаж или объемам производства, рассчитываются вне взаимосвязи с динамикой доходов компании. Большая часть накладных расходов относится не к нормируемым, а к лимитируемым затратам, для которых надлежит установить контрольный лимит на определенный период времени. Но и здесь существуют два типа расходов, различающихся по назначению и методам планирования: один так или иначе привязан к активам, которыми оперирует данный бизнес, другой связан с его развитием.

Такие статьи бюджетов накладных и управленческих расходов, как амортизационные отчисления, расходы по содержанию и ремонту оборудования, зданий и сооружений, арендные платежи и пр., планируются исходя из стоимости и сроков службы основных фондов, занимаемых бизнесом офисных или производственных площадей по действующим в отраслях или регионах нормам и правилам. Что касается другой их части — оплаты труда менеджеров и специалистов, инженерно-технического и административно-управленческого персонала, а также их командировочных, представительских, транспортных и прочих, — то их планирование носит весьма специфический характер, поскольку эта часть управленческих расходов связана с развитием бизнеса. Заметим, что при советской власти в условиях командной экономики управление, как маркетинг и реклама, не воспринималось в качестве фактора развития производства, а сами управленческие расходы рассматривались исключительно как непроизводительные, как некое бремя для предприятий, и с ними велась упорная и настойчивая борьба.

При планировании управленческих расходов прежде всего необходимо иметь в виду следующее важное обстоятельство: доля управленческих расходов на заработную плату всех категорий ИТР и АУП в фонде оплаты труда должна возрастать для обеспечения роста эффективности производства, повышения конкурентоспособности предприятия на основе роста ее технологического уровня. А в общем объеме продаж доля этих же расходов должна оставаться стабильной и медленно снижающейся (примерно на 1,0–1,2 % в течение 10–15 лет).

Но это долгосрочные тенденции. В реальной же практике планирование управленческих расходов осуществляется следующими методами: 1) традиционным (советским); 2) по принципу «от достигнутого»; 3) в увязке с конечными результатами бизнеса.

1. Традиционный подход — ограничение управленческих расходов определенным процентом от фонда оплаты труда или численности так называемого основного производственного персонала. Почему это плохо? Результатом такого планирования всегда является падение эффективности производства и, прежде всего, фондотдачи.

В командной экономике времен советской власти было принято ограничивать долю ИТР и АУП в общей численности занятых. Так, инструкциями Госкомтруда СССР эта доля определялась на уровне не выше 12 %. СССР был единственной страной в мире, где в результате подобной политики (в сочетании с отрицанием на высшем государственном и политическом уровнях роли фактора управления в развитии производства) доля ИТР и АУП в фонде оплаты труда в промышленности снизилась за 1949–1989 гг. на 0,1 %. Одновременно СССР был единственной страной в мире (даже на Гаити или в южно-африканских бантустанах такого не было), где с 1972 по 1990 гг. (и что характерно — по настоящее время) произошло абсолютное падение уровня капиталоотдачи в промышленности (не замедление темпов роста, а именно абсолютное снижение). В процессе роста фондовооруженности труда происходит замещение труда производственных рабочих, а значит, сокращается их численность. Доля ИТР и АУП в общей численности в силу одного этого обстоятельства уже неизбежно повышается. Но это еще не все. Дело в том, что чем новее и сложнее техника, тем больше нагрузка на системы управления, а это требует увеличения численности управленческого персонала, специалистов по сравнению с их прежним уровнем. Если этого не сделать, то обеспечить эффективное использование новой техники, рост на основе ее внедрения эффективности производства и, прежде всего, фондоотдачи вряд ли возможно.

В этой связи надежды наших экономистов (из числа как либералов, так и государственников) на инвестиции с целью ускорения экономического роста — чистая утопия. Сами по себе инвестиции, особенно в новую технику и технологию, могут принести больше вреда, чем пользы. Вот сравнительно свежий пример. В августе 2004 г. по сути обанкротился Краснодарский стекольный завод. Лежащей на поверхности причиной банкротства явилось его техническое перевооружение, то есть те самые инвестиции в развитие производства. Завод был переоснащен (на кредит краевого Сбербанка) новейшим итальянским оборудованием, в 10 раз более производительным, чем станки, которые были установлены на предприятии еще при советской власти. Но со старыми станками предприятие сумело более или менее благополучно пережить 12 лет так называемых радикальных экономических реформ, а с запуском новой техники рабочим прекратили платить зарплату, быстрыми темпами нарастала задолженность всем кредиторам.

Вы только представьте себе, что такое обанкротившийся стекольный завод, выпускавший банки для консервирования и бутылки в регионе, испытывающем в летне-осенний сезон острейший дефицит стеклотары. (Неподалеку от Краснодара, в г. Тимашевске, есть завод, выпускающий кофе известной марки «Нескафе». Стеклянные банки сюда завозят из Польши!) В чем же истинные причины банкротства стеклозавода? Общий ответ — в несоответствии систем управления новому технологическому укладу производства. Дело в том, что обеспечить загрузку в 10 раз более производительного оборудования не так-то просто. Это требует пересмотра систем маркетинга и оформления заказов, производственного планирования и организации труда, управления запасами и издержками и т.п. Все это сопряжено с возрастающей нагрузкой на системы управления. Попытки же руководить предприятием по старинке обернулись финансовым коллапсом.

Мы упомянули о данном методе планирования расходов на ИТР и АУП еще и в связи с тем, что он является доминирующим при работе по госзаказам. Это лишний раз свидетельствует о том, что уровень управления в наших министерствах и ведомствах остался таким же совковым, как и был, если не стал еще хуже.

2. Планирование по принципу «от достигнутого». В рамках такого подхода предполагается ежегодно увеличивать (индексировать) уровень управленческих расходов в соответствии с темпом их роста за определенный период времени. Этот подход наиболее характерен для коммерческих структур, предприятий и фирм, созданных в период так называемых радикальных экономических реформ. Но не только. Как только в стране грянула рыночная свобода, появились новые функции управления (маркетинг, операции с ценными бумагами и т.п.). Естественно, это потребовало создания новых структурных подразделений в аппарате управления, новых отделов и служб. Создать-то создали, а вот такие технологии, как организационный анализ (процесс регулярного, не реже чем 1 раз в 2 года, пересмотра и оптимизации организационных структур управления), для подавляющего большинства наших предприятий и фирм — излишняя экзотика. В результате получился крен в другую сторону — бесконтрольного роста управленческих расходов.

3. Планирование в увязке с конечным результатом. Мы рассмотрели, как не надо планировать лимиты управленческих расходов. Теперь о том, как надо это делать. Наиболее эффективным, применяемым ведущими компаниями высокоразвитых стран, но практически отсутствующим у нас (в силу общего и все более нарастающего, особенно в последние годы, отставания российской экономики по качеству и эффективности систем управления на всех уровнях) является планирование по конечному результату.

Оказывается, что доля управленческих расходов, варьируя по отраслям в общей численности занятых и в фонде оплаты труда, остается на удивление стабильной в условно-чистой продукции — на уровне 18–19 %. Отраслевой вариации по данному показателю нет. Мало того, доля управленческих расходов в условно-чистой продукции не меняется и в динамике, с течением времени. Если ограничивать рост управленческих расходов таким образом, это не препятствует повышению удельного веса управленческих расходов в издержках на заработную плату, а ИТР и АУП — в численности занятых. Вместе с тем, чем выше конечный результат, тем, с одной стороны, у компании больше возможностей развивать свой управленческий потенциал, увеличивать лимиты на управленческие расходы, а с другой — рост размеров условно-чистой продукции свидетельствует о растущей эффективности управленческого труда в компании.

Управленческие расходы в РФ, заработная плата управленцев и специалистов большинства российских компаний никоим образом не привязаны к конечным результатам деятельности их предприятий и фирм.

Данный материал публикуется частично. Полностью материал можно прочитать в журнале "Справочник экономиста" № 5, Май, 2006