Выбор оптимального бюджета

При подготовке бюджета необходимо не только учесть интересы руководителей всех подразделений компании, но и сбалансировать их таким образом, чтобы итоговый бюджет соответствовал стратегии компании. В консалтинговой компании «М-РЦБ» эту проблему решили путем внедрения процедуры, позволяющей ускорить выбор оптимального бюджета.

В качестве основы для выбора оптимального бюджета можно использовать как один критерий (например, рентабельность), так и несколько 1. Выбирать оптимальный бюджет с помощью единственного критерия проще, чем при использовании нескольких, однако этот способ сложно применить на практике. Бюджеты компании представляют собой сложную систему взаимосвязанных элементов. Так, при максимизации объема продаж увеличивается и объем привлеченных кредитов, что ведет к потере ликвидности. Учесть все эти параметры в модели согласования с единственным критерием нельзя. Поэтому компания «М-РЦБ» использует несколько критериев выбора оптимального бюджета: рентабельность собственного капитала, коэффициент текущей ликвидности, величина чистой прибыли и нефинансовый критерий - соответствие бюджета стратегии компании. Помимо критериев для удобства выбора выделены факторные признаки - управляемые показатели, влияющие на величину критериев. Для М-РЦБ это объем продаж, средний период погашения кредиторской задолженности и объем привлеченных кредитов. Выбор именно таких критериев и влияющих на них факторов обусловлен текущими стратегическими целями компании (бурное развитие и захват доли рынка). При выборе, например, оборонительной стратегии критерии и факторы, скорее всего, будут иными. Выбранные факторные признаки и критерии сводятся в таблицу (см. таблицу 1).

При составлении годового бюджета отделы компании представляют в финансовый департамент три альтернативных варианта собственных бюджетов (включая бюджеты проектов) - оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный 2. Бюджеты формируются с учетом стратегии компании, установленной на период (см. на с. 22), а также лимитов по расходам на оплату труда, командировочным расходам и расходам на канцелярию и связь, устанавливаемых как доли от бюджетов проектов, которые ведет подразделение.

В рамках трех вариантов бюджетов могут быть дополнительные подварианты. Это объясняется неопределенностью консалтингового бизнеса. Например, в оптимистическом варианте бюджета департамента управленческого консультирования могут быть указаны два проекта, которые точно реализуются, но, возможно, в разных масштабах. Так, клиент компании может автоматизировать только блок управленческого учета, а может — управленческий учет, казначейскую деятельность и бюджетирование. Поскольку объем работ по конкретному клиенту оказывает значительное влияние на общий бюджет, при составлении общего финансового плана компании необходимо учитывать все имеющиеся варианты. Все варианты бюджетов проходят несколько ступеней согласования (с руководителем подразделения, директором по управлению проектами, директором по стратегическому развитию и финансовым директором). Затем варианты бюджетов разных подразделений группируются и на их основе строятся бюджеты продаж, затрат на оплату труда, коммерческих расходов, операционной деятельности всей компании (см. ). После этого формируются итоговые бюджеты - БДДС, БДР и прогнозный баланс.

Из-за того что они составляются из различных комбинаций бюджетов подразделений, общее количество версий итоговых бюджетов компании достигает нескольких десятков. По всем вариантам рассчитываются значения количественных критериев, то есть рентабельность собственного капитала, коэффициент текущей ликвидности и чистая прибыль компании. Для каждого бюджета строится таблица факторных признаков и соответствующих им значений критериев (см. таблицу 1).

Таблица 1 Исходные данные для поиска оптимального бюджета (показатели условные)

Значения качественных критериев для каждого варианта бюджета определяются путем экспертных опросов. В качестве экспертов выступают руководители подразделений, директор по организационному развитию, директор службы маркетинга и финансовый директор (всего восемь человек). Эксперты выставляют качественному критерию (соответствие бюджета стратегии компании) свою оценку для каждого варианта бюджета. Используется пятибалльная шкала оценок: 5 - очень высокое значение показателя, 4 - высокое значение, 3 - среднее значение, 2 - низкое значение, 1 - очень низкое значение.

При формировании экспертной оценки качественного критерия учитывается разброс мнений. Если мнения экспертов окажутся не согласованы, то это означает, что среди специалистов существуют группы, которые имеют противоположные представления о соответствии бюджета стратегии компании. Подобные противоречия могут служить признаками различного понимания стратегии руководителями подразделений, поэтому расхождения необходимо устранять.

Для выявления расхождений используется коэффициент конкордации, который рассчитывается по следующей формуле:

где К_конк - коэффициент конкордации;
S_j - баллы по j-му объекту экспертизы, определяемые путем суммирования оценок каждого эксперта по данному объекту;
m - количество экспертов;
n - количество объектов экспертизы (число качественных критериев или весовых показателей).

Чем ближе значение коэффициента к единице, тем более согласованы мнения экспертов. Минимально допустимое значение коэффициента конкордации составляет 0,4. При несоблюдении этого условия следует провести коллективное обсуждение, выяснить причины существенных расхождений в оценках экспертов и скорректировать эти оценки таким образом, чтобы получить согласованный результат.

Стандартизация показателей

Результативные показатели выражены в разных единицах измерения — процентах, денежных единицах, баллах. Чтобы анализировать данные показатели, их следует стандартизировать. Для этого используют формулы, приведенные ниже:

x_ij=a_ij/max a_ij

где х_ij - стандартизированные результативные показатели (i = 1, 2, 3 ... m), (j= 1, 2, 3 ... f);

Максимальное значение max a_ij выбирается по каждому результативному показателю из столбцов таблицы.

Данная формула применима для показателей, рост которых является положительным явлением для компании. Показатели, увеличение значений которых приводит к ухудшению качества бюджета, стандартизируют с использованием следующей формулы:

Показатели, имеющие отрицательные значения (иногда это может быть чистая прибыль), стандартизируют по формуле:

х_ij = (а_ij - min a_ij) / (max a_ij - min a_ij),

где min _ij - минимальное значение показателя а_ij (по столбцу j).

. Управление бюджетным процессом в консультационной компании

Стандартизированные данные представлены в табл. 2.

В зависимости от своего представления о важности определенного показателя в планируемом периоде каждому критерию эксперты выставляют оценку от 0 до 1. Разумеется, между экспертными оценками существуют различия. Например, руководители структурных подразделений стремятся к увеличению чистой прибыли, так как от ее размера зависит оплата их труда, поэтому такие руководители склонны присваивать этому показателю высокую важность — например 0,4, а ликвидности, рентабельности и соответствию бюджета стратегии отдадут по 0,2 балла. Рост продаж может вызвать кассовые разрывы и падение коэффициента ликвидности. Зарплата финансового директора в свою очередь зависит в том числе и от среднего значения этого коэффициента, поэтому он присваивает высокую важность именно ликвидности, а объем продаж поставит на второе место. Для выявления различий между мнениями экспертов также применяется коэффициент конкордации.

Оценки участников по каждому показателю усредняются, в результате каждый показатель получает одну оценку (λ). Оценки можно корректировать каждый раз, когда меняются цели компании и пересматривается бюджет (в М-РЦБ -раз в квартал). Затем для каждого варианта бюджета рассчитывается интегральный показатель сбалансированности по следующей формуле:

где ИПС_j - интегральный показатель сбалансированности j-го варианта бюджета;
λ, — коэффициент относительной важности i-го результативного критерия.
∑ m_i=1 λ_i = 1 - условие, означающее, что сумма значений коэффициентов относительной важности должна равняться единице.

Оптимальным является бюджет с максимальным значением интегрального показателя сбалансированности. Из табл. 3 следует, что оптимальным для М-РЦБ является второй вариант бюджета, который в максимальной степени обеспечивает достижение целевых показателей компании с учетом их значимости. Затем версии бюджетов подразделений, которые вошли в утвержденный бюджет, еще раз согласовываются с их руководителями. Итоговый вариант бюджета утверждает генеральный директор компании.

Таблица 2 Стандартизированные данные для поиска оптимального бюджета

Таблица 3 Выбор оптимального бюджета

Процедура составления, консолидации и обработки бюджетов реализована в двух программных продуктах: Microsoft Office Project 2003 и «1С:Предприятие 8.0». В Microsoft Office Project 2003 производится планирование проектов.

Информация о запланированных проектах попадает в «1С», где на ее основе строятся различные версии бюджетов подразделений и рассчитываются результативные показатели. Затем эти показатели выгружаются в Excel, где они стандартизируются, рассчитываются значения ИПС и происходит выбор оптимального бюджета. Контроль исполнения бюджетов ведется в «1С». В результате введения формальных критериев отбора бюджетов и автоматизации этого процесса компании удалось снизить сроки подготовки и согласования бюджетов за счет уменьшения количества обсуждений. Теперь эта процедура проводится в течение месяца, и к декабрю компания уже утверждает бюджет на следующий год. Кроме того, удалось устранить эмоциональный фактор из процедуры обсуждения: формализованный критерий заставляет более взвешенно относиться к оценке того или иного варианта бюджета и рассматривать свой выбор с позиции не только отдельного подразделения, но и всей компании.

Александр Кобенко, генеральный директор Cogito MC (Москва)

Как известно, цели компании задают собственники бизнеса. Исходя из этих целей формируется бюджет, который впоследствии балансируется. Бюджет может считаться сбалансированным только при достижении утвержденных в стратегическом плане компании показателей.

Из описанного примера можно решить, что цели ставят не собственники, а менеджеры компании, которые и проводят балансировку бюджета, что, с моей точки зрения, не совсем корректно. Если же цели акционеров выражены через критерии балансировки, то логично было бы увеличить число качественных показателей (кроме «соответствия или несоответствия стратегии»), сделав зависимость между ними и количественными показателями более очевидной.

Дальнейшим развитием данной методики, на мой взгляд, можно считать качественное и количественное углубление механизмов и критериев балансировки. Например, в качестве главной цели акционеров может рассматриваться рост стоимости компании либо иной показатель, который объединяет и балансирует другие цели, представляет реальный интерес для собственников и может быть реально управляем, а также выражен в виде функции, учитывающей временной фактор и показывающей, как сложившаяся ситуация в прошлом и действия в настоящем повлияют на результат в будущем. Данная цель разбивается на несколько качественных и количественных составляющих, построенных, например, на основе технологии BSC. Третий уровень показателей – это раскрытие финансовых показателей, скажем, на основе модели Du Pont, и, наконец, четвертый – показатели конкретных бюджетов.