Практика бюджетирования. Типичные ошибки

Ошибки бюджетирования подразделяются на ошибки, допускаемые в процессе:

• Создания системы бюджетирования и
• Ее последующей эксплуатации, в т.ч.:
  • при разработке бюджетов
  • при контроле исполнения бюджетов
  • при анализе выявленных отклонений
  • при мотивации исполнения бюджетов

• Не проведена достаточная «методическая» и «психологическая» подготовка топ-менеджмента компании: отсутствует ясное видение предназначения системы
• Потенциальные пользователи системы не вовлечены в процесс ее создания
• Не уделяется должное внимание обучению пользователей работе в системе
• Принижается риск отторжения системы со стороны персонала компании
• Не оказывается достаточного давления на менеджеров, саботирующих создание системы

• Разработке системы бюджетирования не предшествует необходимая реструктуризация компании и реинжениринг бизнес-процессов. Не правильно выбираются объекты бюджетирования
• Система бюджетирования проектируется в отрыве от системы учета
• Бюджетирование и учет реализуются в различных информационных системах
• Игнорируется необходимость разработки регламентирующих и нормативно-справочных документов
• Пакет бюджетной отчетности не адекватен потребностям и подготовленности пользователей

• Неувязка краткосрочных бюджетов с показателями долгосрочных планов
• Не четкая формулировка целей компании, их противоречивость или полное отсутствие
• Недооценка степени координации усилий разработчиков бюджетов и конгруэнтности их целей
• Насаждение бюджетов «сверху вниз». Не достаточное вовлечение в процессы планирования руководителей центров ответственности
• Отстраненность Высшего руководства от бюджетных процессов

• Затягивание момента утверждения бюджета до «выяснения всех обстоятельств»
• Включение в бюджет только документально подтвержденных намерений об операциях с контрагентами
• Не учет в операционных бюджетах последствий реализации инвестиционных бюджетов
• Совместное операционное бюджетирование эксплуатируемых и подлежащих вводу в эксплуатацию бизнес-единиц

• Злоупотребление методологией приростного бюджетирования
• Чрезмерное укрупнение или детализация объектов бюджетирования
• Попытки бюджетировать случайные события методом нормирования
• Не разделение косвенных затрат на переменные и постоянные
• Распределение косвенных расходов
• Создание «мусоросборных» статей на резервные расходы

• Считать, что вышестоящий менеджер в состоянии тотально контролировать нижестоящего
• Спрашивать менеджера за неконтролируемые расходы
• Возлагать на менеджера ответственность за отклонения, не наделив его полномочиями
• Искать виновных, а не причины отклонений

• Считать, что всегда возможен on-line бюджетный контроль. Пренебрегать результатами пост-фактного контроля
• Контролировать исполнение бюджета слишком часто или слишком редко
• Принимать поспешные решения по результатам контроля
• Использовать контроль за бюджетом в качестве кнута и пряника одновременно

• Превращать контроль исполнения бюджета в самоцель вместо использования его в качестве инструмента достижения целей деятельности компании
• Контролировать достижение оперативных показателей в ущерб достижения стратегических целей
• Чрезмерно увлекаться финансовым контролем, подавляя инициативу менеджеров
• Пытаться достичь «стопроцентного» исполнения бюджета

• Реагировать на любые отклонения
• Детально анализировать несущественные отклонения
• Анализировать только неблагоприятные отклонения
• Не верно интерпретировать отклонения. Всегда рассматривать экономию затрат как благоприятное отклонение

• Не учитывать воздействие на исполнение бюджета случайных факторов
• Проводить план/факт сопоставление расходов без применения принципа «гибкого бюджета»
• Пересмотр нормативов поручать исключительно менеджеру, отвечающему за их исполнение
• Не правильно сопоставлять трудозатраты офисного персонала с объемом продаж

• Использовать отклонения от бюджетов для поощрения/наказания менеджеров в первый год эксплуатации системы бюджетирования
• Устанавливать для мотивации менеджеров чрезмерно завышенные/заниженные целевые показатели
• Пересматривать обязательства по премированию с обоснованием «цели были ошибочно занижены»
• Регулярно пересматривать целевые показатели
• Премировать исключительно за достижения/превышения абсолютных целевых показателей