Бюджетирование ремонтов

Для многих предприятий характерна следующая ситуация: из-за минимизации плановых расходов на ремонт оборудования он осуществляется только в случае аварий. Такой подход чреват возможными сбоями в работе предприятия вплоть до полной остановки производства. В компании «Уралкалий» эта проблема была решена путем перехода на систему планово-предупредительных ремонтов. Благодаря внедрению системы за три года ремонтный фонд предприятия не увеличился. Но для этого в ходе проекта компании пришлось решить множество проблем.

По мнению автора, идеальная система управления ремонтами выглядит следующим образом. Компания покупает станок с оптимальным соотношением цена—качество у производителя мирового уровня. Станок имеет гарантийный срок эксплуатации и установленный регламент техобслуживания. Согласно этому регламенту проводится сервисный ремонт, при этом сервисная организация отвечает за качество обслуживания, а предприятие - за правильную эксплуатацию. Внеплановые поломки оборудования относятся к форс-мажорным ситуациям.

Однако такая схема работы возможна только на недавно созданном или полностью модернизированном предприятии, использующем новое оборудование, производители которого обеспечивают сервисное обслуживание независимо от удаленности клиента. На практике же наиболее распространена ситуация, когда на предприятии установлен парк станков и производственных линий разного времени выпуска, и зачастую оборудование либо уникально, либо не производится, либо выпускается на собственных вспомогательных мощностях. Кроме того, за последние десятилетия производственные фонды многих предприятий устарели морально и физически. В переходный период в экономике России (80-90-е годы) практически все производства испытывали острый дефицит денежных средств, результатом которого стала острая нехватка средств и, как следствие, нерегулярные ремонтные работы. Поскольку финансирование ремонтов было недостаточным и нерегулярным, нередко приобретались дешевые детали и комплектующие низкого качества. Недоукомплектованность и неточное планирование ремонтных работ приводили к появлению избытка запасных частей и финансовых резервов. Все эти факторы способствовали искажению стоимости и структуры ремонтов.

Схематично процесс бюджетирования ремонтов, сложившийся сегодня на многих производственных предприятиях, в том числе и в ОАО «Уралкалий», выглядит следующим образом. План финансирования ремонтов составляется исходя из накопленной за предыдущие периоды потребности в ремонтах. Суммы на ремонт, указанные в заявках ремонтных служб, зачастую ими завышаются. В результате фактический расход средств оказывается меньше плана, поэтому план на следующий период корректируется в сторону уменьшения. Это приводит к неправильной идеологии проведения ремонтных работ: оборудование ремонтируется только в аварийных ситуациях. В компании «Уралкалий» эта проблема была решена путем перехода на систему планово-предупредительных ремонтов (ППР).

Процесс внедрения системы управления ремонтами был начат с того, что все оборудование поделили на группы. При этом разработчики руководствовались стоимостью обслуживания и ремонта и важностью оборудования для нормальной работы производства. Наиболее значимыми с точки зрения технологии оказались комбайновый комплекс (100 комбайнов, с помощью которых происходит добыча руды) и подвижной состав. Предприятие является собственником порядка 4 тыс. вагонов. Выход из строя того или иного оборудования, по мнению специалистов предприятия, приведет к полной остановке работы комбината и огромным убыткам. С точки зрения стоимости самым дорогим был признан ремонт конвейерного транспорта, поэтому для него организация планово-предупредительных работ была наиболее важной. Перечисленное оборудование составляет порядка 10% от общего количества основных средств, включая здания и сооружения.

По этим группам оборудования технологические службы подготовили графики планово-предупредительных ремонтов на год. Ремонты наиболее значимых видов оборудования и дорогостоящие ремонты планируются детально, указываются сумма, сроки проведения ремонтных работ, наименование ремонтируемых узлов и т. д. Ремонт менее значимого с точки зрения технологического процесса имущества планируется на основании статистики, накопленной за предшествующие периоды. К примеру, если речь идет об офисной мебели, то не имеет смысла детально планировать ее ремонт, а можно заложить в бюджет приблизительную сумму вероятного ремонта. Графики планово-предупредительных ремонтов защищаются на техническом совете предприятия. Специалисты подразделения, эксплуатирующего тот или иной вид оборудования, обязаны доказать обоснованность заявленных межремонтных пробегов и объем выполняемых работ.

Таблица 1. Ведомость дефектов

Таблица 2 Смета №

Успешно прошедшими защиту считаются графики, подтвержденные технической документацией производителей оборудования и статистикой эксплуатации в условиях действующего производства за последние три года. Следующим шагом в процессе разработки системы управления ремонтами стала разработка таких документов, как «Стандартная ведомость дефектов» (см. табл. 1) и «Стандартная смета на ремонт» (см. табл. 2).

При определении трудозатрат на ремонт и перечня работ в стандартной смете использовалась накопленная статистика ремонтов оборудования, а также технические паспорта станков и машин. Стандартная смета на ремонт составлялась только на те виды поломок, которые происходят систематически, а также на регулярное техобслуживание. Непроведенные ремонты предыдущих периодов при этом не учитывались. Иными словами, если пять лет назад станок должен был пройти плановый ремонт, но не прошел, данный ремонт в стандартную смету не включался. Это нужно было для того, чтобы в дальнейшем стандартные ведомости и сметы можно было использовать для статистического анализа, при этом попытка учесть невыполненный ремонт прошлых лет могла бы исказить реальную картину.

По итогам утверждения графиков ремонтов и работы технического совета была создана формализованная система технического обслуживания и ремонта (СТОиР). Она включает документы, обосновывающие ремонтные работы и подтверждающие их исполнение (ведомости дефектов и стандартные сметы ремонтов, заявки на платеж по приобретению запасных частей, акты сдачи-приемки ремонтных работ и т. д.). СТОиР является базой как для бюджетирования ремонтов и составления заявок на оплату запасных частей, так и для работы технических служб по проведению ремонтов (на основании стандартных смет на ремонт составляется бюджет ремонтов на год).

По мнению автора, при переходе на плановопредупредительные ремонты в первый год следует быть готовым к тому, что запланированная стоимость может превысить расходы за предшествующие отчетные периоды в несколько раз.

Это связано с тем, что в бюджете первого года будут учтены ранее невыполненные ремонтные работы. Возможны два варианта решения этой проблемы. Первый предполагает выделение необходимых ресурсов на квартал, контроль их расходования, и в случае выполнения такого бюджета по итогам одного квартала изыскивается финансирование до конца года. В результате оборудование будет работать без сбоев и с большей эффективностью. Второй вариант – констатировать, что необходимых средств выделить не удастся, и продолжать работать в режиме планирования «от достигнутого».

Проведя предварительную диагностику оборудования, специалисты ОАО «Уралкалий» пришли к выводу, что состояние оборудования удовлетворительное, и выбрали для себя первый вариант. Чтобы избежать нехватки средств на финансирование запланированных работ, целевая группа оборудования, к которой применялась новая система, была сужена. Это позволило профинансировать ремонты в полном объеме, убедиться в эффективности процесса, а затем применять этот опыт в отношении других групп оборудования.

Ремонтные службы оказались неготовыми к введению новой системы. На первых этапах внедрения системы планово-предупредительных ремонтов специалистам ОАО «Уралкалий» пришлось столкнуться с достаточно серьезными проблемами, связанными с управлением процессом ремонтов:

• графики ППР периодически нарушались;
• материальные ресурсы перераспределя- лись на оборудование, не вошедшее в СТОиР;
• фактически осуществленные расходы на ремонты зачастую значительно превышали те, что были запланированы в сметах.

Но даже после перехода на ремонты по графикам и при достаточном финансировании возможна ситуация, когда издержки возрастут, а аварийность останется на прежнем уровне или увеличится. Этого можно избежать следующими способами:

• ужесточить контроль проведения ремонтных работ;
• обеспечить такие условия работы, чтобы оборудование, которое планируется отремонтировать, подлежало именно ремонту, а не замене или серьезной модернизации;
• следить, чтобы квалификация персонала была адекватной поставленным задачам.

Для обеспечения нормальной работы СТОиР в ОАО «Уралкалий» были предприняты следующие меры. Введено правило, согласно которому заявки на приобретение ТМЦ для ремонтов оборудования привязываются к инвентар- ному и заводскому номерам объекта основных средств. Это позволяет выявить факты некачественно проведенных ремонтных работ. Для лучшего контроля над выполнением ППР ежеквартально эксплуатационные и ремонтные службы представляют отчеты о соблюдении графиков планово-предупредительных работ с указанием отремонтированных объектов и стоимости ремонта.

Премирование технологического персонала было увязано с объемом производства на единицу оборудования. Если станок простаивает, то премии работников уменьшаются, что стимулирует их контролировать работу ремонтных служб и своевременное техобслуживание. В ближайшем будущем планируется премировать ремонтный персонал за сокращение непроизводительных простоев оборудования. Разрабатывается концепция сервисного обслуживания оборудования, которая предусматривает фиксированную оплату за бесперебойную работу оборудования и штрафы за аварийные и внеплановые простои.

Все эти меры направлены на то, чтобы между техническими службами, которые отвечают за плановое обслуживание, и ремонтными подразделениями установилась конкуренция за обеспечение эффективной и бесперебойной работы производственных фондов компании.

Одна из составляющих эффективного управления ремонтами - информационная система, которая позволяет значительно уменьшить трудозатраты на планирование и контроль ремонтных работ. В компании «Уралкалий» система управления ремонтами была автоматизирована путем создания необходимого модуля ERP-системы на базе Oracle e-Business Suite. Такой модуль позволяет решать следующие задачи:

• планировать графики ремонтов в разрезе отдельных единиц оборудования. Планирование осуществляется на основании технологических карт, которые описывают последовательность выполнения действий при ремонте. Использование технологических карт дает возможность точнее планировать трудовые ресурсы и составлять графики ремонтов;
• планировать потребности в материальных ресурсах на основании стандартной ведомости дефектов и стандартной сметы на ремонт;
• вести пообъектный учет фактических затрат;
• контролировать периодичность ремонтов и обоснованность понесенных затрат.

Модуль «Управление ремонтами», сданный в эксплуатацию в марте 2005 года, содержит информацию о 500 конвейерах, 4 тыс. вагонов и 100 комбайновых комплексах. Сейчас эта база расширяется, планируется вести отдельный учет по составным частям оборудования, например вагону и 4 колесным парам. Информацию о технологических картах, ведомостях дефектов и сметах на ремонт в программу вносят технологи, а данные о проведенных ремонтах - механики. Это дает возможность дополнительно контролировать работу механиков и мотивировать технологов на безаварийную работу оборудования.

По мнению автора, эффективность созданной системы планирования ремонтов характеризует тот факт, что за три года ремонтный фонд предприятия не увеличился - при значительном повышении объемов производства (по сравнению с 2003 годом в этом году объем производства вырос на 23%) без прироста производственных мощностей. Непроизводительные простои по основным группам оборудования уменьшились на 15—30%, а энергоемкость производства ежегодно снижается на 1-2%. Этого удалось добиться благодаря концентрации работы на целевых группах оборудования.

В будущем компания планирует охватить системой ППР до 60% оборудования. Внедрять такую систему для всего оборудования предприятия, по мнению автора, неоправданно, так как затраты на планирование ремонтов малозначимого оборудования не окупятся.