Затраты: от снижения к оптимизации

В ответ на вызовы рынка, рост конкуренции, увеличение зарплат украинские компании начинают реализовывать программы по снижению затрат. Но чтобы достичь максимального эффекта, при их планировании стоит ориентироваться на лучшие практики.

Большинство отечественных компаний при снижении затрат фокусируются на сокращении персонала или зарплат, а зачастую — и того, и другого одновременно. Снижение затрат на персонал особенно актуально для украинских компаний, поскольку с советских времен у нас тяготеют к раздутым управленческим штатам, неоправданным представительским расходам и др. Лучшие мировые компании при старте программ по снижению затрат основной акцент делают на уменьшении административных и сбытовых затрат. Так, для 50 крупнейших американских компаний снижение данных затрат всего на 0,5% означает экономию $258 млн. (в зависимости от готовности руководства компании к переменам снижение затрат может достигать и 40%)! Но в отличие от отечественных компаний они при осуществлении данного процесса придерживаются комплексного подхода и определенной, четко продуманной последовательности шагов. Именно потому, что западные компании наработали существенный опыт в этой сфере, местным компаниям для более эффективного планирования программ по снижению затрат стоит внимательнее его изучить.

При ведении программ по снижению административных и сбытовых затрат западные топ-компании концентрируются на таких трех основных целях:

• перевод персонала с текучки на работу с большей добавленной стоимостью, такую как планирование, управление эффективностью бизнеса и др.;
• создание гибкой структуры затрат (с высокой долей затрат, на которые менеджмент может влиять — так называемых контролируемых затрат);
• снижение накладных расходов, таких как закупки для административных нужд, командировочные и пр.

Одна из проверенных практикой методологий реализации программы по снижению затрат предлагает шесть шагов, последовательное применение которых приводит к нужным результатам:

• использование системного подхода к улучшениям;
• анализ корпоративной стратегии и бизнес-модели компании;
• делегация полномочий бизнес-юнитам (бизнес-единицам);
• бенчмаркинг. Оптимизация бизнес-процессов;
• агрессивный фокус на контролируемых затратах;
• создание среды для внедрения изменений.

Далее стоит обсудить каждый из шагов более детально.

Компании часто начинают снижать затраты в определенных областях/процессах/подразделениях без полного понимания последствий для их бизнеса. Для продолжения роста снижение затрат и реструктуризация должны быть основаны на оценке потенциальных выгод и расчетной модели для ожидаемых сокращений затрат.

В зависимости от подходов к делегации полномочий от корпорации к бизнес-юнитам существуют четыре основные бизнес-модели (указаны в порядке убывания полномочий у бизнес-юнитов, см. схему):

• холдинговая модель;
• модель стратегического руководства;
• модель стратегического контроля;
• модель интегрированной операционной компании (далее ИОК).

В ИОК предусмотрен централизованный контроль менеджмента за операционными подразделениями, каждое из которых обладает минимальными полномочиями в стратегической и операционной деятельности. Холдинг, наоборот, состоит из большого количества относительно автономных, самостоятельных бизнес-юнитов. В ИОК большинство административных и сбытовых услуг осуществляются централизованно, в то время как в холдинге они скорее локализованы по бизнес-юнитам. Соответственно модель ИОК предлагает больше возможностей для снижения административных и сбытовых затрат и повышения эффективности за счет эффекта от масштаба, избегания дублирования в подразделениях и т. д.

В целом каждая модель обладает своими преимуществами и недостатками. Например, некоторые компании считают, что внедрение модели стратегического контроля обеспечивает правильный баланс автономий подразделений и централизованной эффективности, стимулируя инновации и предпринимательство, выигрывая при этом от эффекта синергии за счет вхождения в одну компанию.

Для делегации полномочий бизнес-юнитам необходимо понимать, какие работы выполняются, какую добавочную стоимость они создают, где в корпорации эти работы должны выполняться. Опыт компании «Делойт» показывает наличие огромного разрыва между тем, где выполняются работы во многих компаниях, и где на самом деле они должны выполняться для эффективного их функционирования. Во многих западных компаниях около 90% времени тратится на текущие задачи и только 10% — на стратегические. В Украине на стратегические задачи, как правило, тратится еще меньше времени. В то же время лучшие западные компании тратят на них до 30% времени, поскольку в первую очередь от решения стратегических задач зависит успех компаний.

Важным шагом в снижении административных и сбытовых затрат является отказ от процессов, не создающих стоимости, а также упрощение/ускорение процессов, которые создают добавленную стоимость.

Поиск ответов на следующие вопросы позволяет определить, создает ли работа добавочную стоимость.

• Можно ли отказаться от этой работы, если предыдущие могут быть выполнены по-другому?
• Можно ли отказаться от этой работы без потери качества продуктов или услуг?
• Действительно ли эта работа необходима клиенту, и готов ли он за нее платить?

Реинжиниринг процессов необходим не только для уменьшения затрат, но и для снижения времени на выполнение процессов и повышения качества услуг. Именно в этом случае возрастает стоимость компании и степень удовлетворения клиентов.

Бенчмаркинг дает возможность оценить, какие выгоды позволяет достичь реинжиниринг.

Для снижения КЗ вся компания должна адаптироваться к новому мышлению относительно перемен, реструктуризации и повышения эффективности. Основной подход:

• понять КЗ во всей организации;
• отменить «священных коров», объективно осуществляя бенчмаркинг затрат;
• пересматривать устоявшиеся политики и процедуры для идентификации возможностей снижения затрат;
• идентифицировать конкретные цели для снижения затрат. Оперативно запускать программы, позволяющие быстро снижать затраты.

Для большинства компаний внедрение эффективной структуры административных и сбытовых затрат требует фундаментальной трансформации административной и сбытовой функций. Трансформация подобного отношения не может быть реализована сверху. Для полной реализации такой программы в компании следует ее сопровождать управленческой программой, фокусируемой как на управлении изменениями, так и на изменении личного лидерства. Жесткие составляющие изменений организации, процесса и технологии должны быть адресованы персоналу вместе с неосязаемыми составляющими — лидерством, коммуникациями и культурой.

Для эффективной организации работ в компании «Делойт» разработали методику «Экономическая модель функциональных обязанностей персонала». Модель представляет собой матрицу 2 х 2 с измерениями «Метод добавления стоимости» и «Уровень независимости бизнеса». Наглядный пример реализации модели — маркетинговая функция для ритейл-компании (см. табл.).

Миссия — изменить подход к выполнению работы, развить сотрудников настолько, чтобы они могли работать в новой среде, помочь им мыслить по-новому. Успешные программы управления изменениями проактивно используют большое количество инструментов для управления рисками и проведения организации через трансформации: коммуникации, кейсы для изменений, оценка влияния изменений, образование и тренинги и др.

Во время организационных реструктуризаций или полномасштабных программ по снижению затрат многие компании не коммуницируют с сотрудниками, пока не известны детали действий по реструктуризации. Опыт компании «Делойт» наглядно демонстрирует, что фирмы, открыто и агрессивно управляющие коммуникациями во время трансформаций, получают наибольшие выгоды. Что важно во время данного периода, так это внушать уверенность, что все идет по плану, важные решения будут сообщены своевременно, а топ-менеджмент контролирует ход программы.

1. Телекоммуникационная компания за счет максимальной централизации на уровне корпорации финансовой службы, реинжиниринга процессов планирования и бюджетирования добилась снижения персонала на 565 человек (на 34%), что дало экономию в $34 млн. (численность персонала по ключевым службам до и после сокращения см. на диаграмме).

2. Технологическая компания сравнила свою финансовую организацию со средними и лучшими компаниями. В итоге оказалось, что ее финансовые затраты составляют $40 млн. (2,1% от оборота) против $30 млн. у средних компаний (1,5%). Негативный показатель был и по численности персонала — 406 против 250 человек. Компания снизила затраты до $26 млн., а ее численность упала до 260 человек. Эти результаты находятся между достижениями средних и наиболее эффективных компаний. Они были достигнуты за счет централизации текущих процессов, использования лучших практик и внедрения единой финансовой IТ-системы.

3. Затраты химической компании составляли $530 млн., из которых $313 млн. — КЗ. Осуществление программы снижения затрат привело к экономии $114 млн. (21,5% от всех затрат); 61% экономии пришелся на КЗ.

Построение конкурентной структуры административных и сбытовых затрат ставит компанию на путь приверженности повышения эффективности бизнеса в целом. Следующие ключевые вопросы помогут оценить текущее состояние административных и сбытовых затрат и организационной структуры.

• Тщательно ли проанализирована структура административных и сбытовых затрат компании по всем основным функциям, подразделениям и регионам для определения добавленной стоимости процессов?
• Конкурентоспособна ли структура административных и сбытовых затрат по результатам бенчмаркинга (сравнивались ли свои затраты с затратами конкурентов)?
• Определена или оптимизирована бизнес-модель компании?
• Предпринимались ли меры для соответствия административных и сбытовых процессов всей бизнес-модели?
• Фокусировалась ли компания на максимизации возможностей по снижению контролируемых затрат? Использованы ли возможности по снижению КЗ в организации закупок или финансах?
• Рассматривались ли административные и сбытовые затраты как неизбежное зло или компания понимает, как их использовать для построения конкурентного преимущества.