Клиника Компаний.

На стратегию, структуру и культуру компании влияет личность лидера. Устойчивая психологическая ориентация ключевых фигур компании является определяющей для невротического стиля всей организации. Высшее руководство может создавать «общие фантазии», которые распространятся на всех уровнях компании, будут влиять на культуру организации и составят основу доминирующего организационного стиля, который, в свою очередь, повлияет на принятие решений относительно стратегии и структуры. И чем сильнее личность генерального директора, тем больше его поведение будет отражаться на культуре, структуре и стратегии фирмы. Это особенно правильно в случае высокоцентрализованных компаний.

Хотя организационные стили компании и отражают расстройства, характерные для психологии влияющего на

нее человека, важен тот факт, что патология компании не всегда является результатом патологического руководства; она может основываться и на других факторах в сочетании со «здоровым» руководством:

• при сокращении рынка сбыта, упадком производства или слишком сильной конкуренцией;
• в случае если компания является собственностью другой фирмы;
• при недостатке ресурсов компании для проведения преобразований и изменений.

Рассмотрим несколько наиболее типичных, устоявшихся внутрипсихических тем или невротических стилей.

Потребность в грандиозности, потребность привлечь внимание к своей персоне, деятельности и фантазии являются центральными для драматического стиля. Нарциссическая личность — основные представители этого типа. Драматические личности испытывают большое желание поражать и получать внимание окружающих, они часто преувеличивают свои достижения и таланты и проявляют слишком много эмоций. Необычно сильная потребность в возбуждении и стимуляции сопровождается недостатком самодисциплины, слабой сосредоточенностью.

Многие люди драматического склада обладают манией величия. Хотя на первый взгляд они кажутся очаровательными и приятными, хотя им часто недостает искренности, сочувствия и заботы об окружающих. Они не ценят людей и используют их для своей выгоды.

Две крайности: чрезмерной идеализация и обесценивание. Когда мешают их фантазиям о безграничной власти, успехе и великолепии, драматические лидеры могут испытывать чувство сильного гнева, злости и жажды мести. Лидеры с драматическим стилем управления часто создают своего рода созвездия в компании. Они привлекают подчиненных с зависимой психикой. Действенный и грандиозный стиль подобных лидеров отвечает потребностям их незащищенных подчиненных.

Подчиненные склонны идеализировать своих драматических лидеров, т. е. не замечать их недостатки и подчеркивать их достоинства. Они впадают в зависимость от идеализируемого руководителя, испытывая потребность в поддержке и завоевании его доверия. Именно это и нравится драматическим лидерам. Они расцветают от одобрительных и восхищенных («отражающих») ответов подчиненных. Ведь начальники, любящие «отражение», ищут идеализирующих подчиненных, чтобы обеспечить себе не только их одобряющее поведение, но и похвалу и лесть.

В компании с харизматичной культурой все, включая надежды и амбиции ее руководителей, вращается вокруг драматического лидера. Ориентированные на действие драматические лидеры агрессивно и напрямую стремятся исполнить основную задачу, которая в результате становится центральной проблемой для их последователей. Харизма драматических руководителей обеспечивает их единоличное лидерство. В отсутствие соперников среди служащих компании устанавливается абсолютный, доверчивый климат подчинения. Рьяные последователи помогают создать атмосферу, в которой лидер считается почти непогрешимым. Служащие и управляющие мало размышляют, потому что все полагаются на священное мнение начальника. И это остается неизменным, потому что независимые менеджеры не задерживаются надолго в подобной культуре. Они становятся жертвами власти лидера (формальной и неформальной), проявляющейся в энергичных односторонних решениях.

Драматические фирмы гиперактивны, импульсивны, драматически азартны и угрожающе неуправляемы. Они поощряют импульсивный способ принятия решений на всех уровнях, предпочитая интуицию и впечатление фактам. Они воздерживаются от управляемого подхода. Смелость, рискованность и диверсификация — вот основные корпоративные темы компании. Вместо того чтобы реагировать на изменения делового окружения, драматическое ответственное лицо старается создать уникальное окружение, входя на одни рынки и оставляя другие, постоянно переключаясь на новую продукцию и забывая о старой, рискуя большой долей капитала компании. Цель — неукротимый рост, а это мания. В результате возникают чрезмерная диверсификация и участие в мега-проектах, зачастую утопических.

Структура драматических компаний достаточно проста. Власть сосредоточена у генерального директора, который вмешивается даже в рутинную работу, чтобы поставить личную подпись на всем. Кроме того, проблема, следствие чрезмерной централизации, — отсутствие эффективной системы обмена и получения информации. Внешние коммуникации развиты слабо, потому что высшее руководство мало исследует деловое окружение, а внутренняя коммуникация слаба, потому что из-за власти лидера информация в основном поступает сверху вниз.

Фирмам со слишком драматическим стилем управления следует делать следующее, чтобы восстановить баланс:

• Сфокусировать свое внимание на целях (миссии) компании и избавиться от своих неудачных лидеров.
• Создать логичную структуру, отвечающую внутренним процессам и коммуникациям.
• Установить строгую систему управления, координации и контроля.
• Выявить и восстановить основной вид деятельности и уменьшить количество мега-проектов.
• Заняться развитием лидерства, планированием кадрового резерва руководящего состава.

Основной проблемой, формирующей мнительный стиль управления компанией, является внутренняя идея, что никому нельзя доверять. Соответственно, основная забота — быть начеку, быть готовым к любой атаке, реальной или воображаемой (мания преследования).

Для мнительного стиля руководства характерны недоверие к другим, зависть и враждебность. Подобные руководители постоянно готовы противостоять воображаемым страхам. Они легко обижаются и грубо отвечают. Занятые скрытыми мотивами и особым смыслом, они неправильно понимают и искажают действия других, преувеличивая малейшее неуважение. У них узкий объем внимания, поэтому их часто считают холодными, рациональными и неэмоциональными. В компаниях с мнительным лидером межличностные отношения между лидером и подчиненными всех уровней часто окрашены темой преследования. Руководители, подозревающие и чувствующие, что их преследуют, в качестве защитной реакции могут враждебно действовать по отношению к своим подчиненным. Они даже могут хотеть навредить им, объясняя свою враждебность «симуляциями», «некомпетентностью», «провоцирующим поведением» подчиненных Враждебность мнительных руководителей проявляется в том, что они осуществляют строгий контроль через активное личное наблюдение, формальные правила и ограничения и жестокое наказание. Подобные действия отбирают инициативу у менеджеров низшего звена, занижают их самооценку и увеличивают вероятность внутреннего противостояния в руководстве. Отсутствие возможности роста или развития заставляет самых способных руководителей уходить. Кроме того мнительные руководители ведут себя очень агрессивно, в особенности с теми подчиненными, которые высказывают свое мнение. Такое поведение подчиненных гарантирует им минимальное количество эмоционального и материального поощрения. Компания превращается в «полицейское государство», в котором люди чувствуют себя под постоянным наблюдением. В таких условиях страдают дух компании и ее производительность, так как подчиненные уменьшают свой вклад в производство.

Мнительные руководители высшего звена создают культуру компании, отражающую их собственное беспокойство и подозрения. При такой культуре противоборства сотрудники начинают опасаться того же, что и их начальник. Атмосфера в компании омрачена страхом нападения, предательства, или иных угроз, а излишки энергии расходуются на идентификацию врага (или врагов), на которых можно свалить вину. И лидер, и подчиненные воспринимают людей как плохих и хороших, делят их на тех, кто действует в соответствии с их потребностями и против них. При наличии четко определенного врага члены группы могут отрицать свою ответственность за собственные действия, и им не приходится разбираться в своих слабостях. Когда враг определен, они выступают с хорошо продуманной конкурентной стратегией. Мобилизация корпоративной энергии против врага укрепляет чувство уверенности членов компании в правоте их действий.

Мнительные лидеры стараются нанимать, поощрять и продвигать только тех, кто разделяет их взгляды. Людям, расходящимся во мнениях с начальником, не доверяют, отказывают в повышении и в самой работе. Таким образом, главенствующий союз — группа людей, естественно, небольшая из-за недоверия, которая смотрит на вещи одинаково, разделяя одни и те же страхи и борясь с одними и теми же врагами.

Атмосфера подозрения портит межличностные и межструктурные отношения. Роль информации отводится как источнику власти, поэтому, те, кто знает о каком-либо проекте или проблеме, скрывают свои знания или торгуют ими, как товаром. Компания изобилует секретами, в ней преобладает этика «самозащиты», служащие компании не хотят обсуждать общие проблемы, что затруднит согласованность действий между структурами и сотрудниками. В мнительной компании недоверие менеджеров проявляется в особой роли, отводимой организационным сведениям и контролю. Менеджеры разрабатывают сложную информационную систему для определения угроз со стороны правительства, конкурентов и клиентов. Детально разработанный информационный аппарат отражает потребность в постоянной бдительности и готовности к неожиданностям. В стратегии бдительность часто требует диверсификации продукции для того, чтобы уменьшить риск зависимости от того или иного товара. Но из-за того, что диверсификация требует еще более скрупулезного контроля и информационных механизмов, она только усиливает паранойю компании, которая соответственно влияет на процесс принятия решений.

Постоянный поиск врагов, «институционализация мнительности» приводят к стереотипам; а поскольку лидеры воспринимают людей и проблемы как стереотипы, они не в состоянии понять нюансы, и их принятие решений становится непреклонным.

Корпоративная паранойя может иметь совершенно определенное начало. Она могла начаться в период болезненных испытаний: значительного спада на рынке, появления сильного конкурента или принятия невыгодного закона. Вред, причиненный этими событиями, вынуждает руководителей становиться недоверчивыми и опасливыми, терять самообладание или осознавать необходимость более полных сведений.

Слишком мнительные компании должны сделать следующее для восстановления равновесия:

• Упростить механизмы принятия решений и информационные механизмы.
• Облегчить обмен информацией и понизить уровень секретности.
• Поощрять деятельность руководителей и сотрудников, укрепляющую доверие.
• Действовать более активно в разработке стратегий.

Отчужденность некоторых руководителей приводит к формированию беспристрастного стиля управления. Они считают, что внешний мир ничем не может их удовлетворить, что взаимодействие с другими в конце концов провалится и причинит им вред, чтобы избежать этого необходимо сохранять дистанцию.

Люди с замкнутым типом личности могли в ранние годы испытать неприятие и унижение со стороны окружающих, что вынуждает их, теперь уже взрослых, не доверять людям и избегать близких отношений; однако обычно им очень хочется более близкой привязанности и большего социального приятия. Люди шизоидного типа (или имеющие склонности подобного рода) часто страдают от нехватки познания и эмоций, что делает их равнодушными к своей социальной изолированности. И тот и другой типы обычно бывают социально нерешительными и невосприимчивыми.

Для бесстрастного (отчужденного) стиля характерен принцип поведения невмешательства и ухода. Отчужденные личности нарочно не хотят вступать в эмоциональные отношения из страха социального унижения; они предпочитают быть в одиночестве и не чувствуют потребности в общении (или хотят его, но не знают, как это сделать.) Хотя на первый взгляд может показаться, что они равнодушны к похвале, критике или чувствам других, это часто бывает защитной мерой против вероятной или реальной боли. Какими бы ни были причины, результатом становятся отчужденность, эмоциональное бессилие, неспособность выражать энтузиазм или удовольствие и презрение к взаимоотношениям. Отчужденное поведение может, кроме того, проявляться и у здоровых руководителей, которым надоела рабочая рутина. Так занятия, не связанные с работой (например, общественная или политическая деятельность), кажутся более привлекательными, и руководителя сложнее, чем прежде, привлечь к решению текущих проблем, застать в офисе.

Политизированная корпоративная культура в шизоидной компании отчуждения обычно является результатом деятельности руководителя, отказавшегося от своих обязанностей лидера. Руководители, чья отчужденность заставляет их избегать контакта с окружающими, делегируют (по умолчанию) управление своей компанией менеджерам второго эшелона, которые обычно бывают очень неуверенны в своей власти и обязанностях. Члены второго эшелона становятся «основными игроками» и достигают власти в борьбе со своими «конкурентами» из других департаментов. Они заполняют вакуум лидерства, продвигая свои собственные местнические интересы при отчужденном лидере. В этом они видят возможность улучшить собственный круг общения и свою материальную базу. Это порождает проблемы координации, взаимодействия, конкуренцию между департаментами и нерешительную стратегию. Мало или совсем не уделяется внимания созданию и поддержке корпоративных ценностей. В компаниях шизоидного типа разработка стратегии возлагается на эти изменяющиеся союзы карьеристов из менеджеров второго эшелона, причем все они стараются повлиять на нерешительного лидера и одновременно продвинуть собственные проекты и реализовать амбиции. Компания, между тем, плывет по течению, проводя все больше изменений в одной области, и, меняя направление на противоположное, когда власть переходит к новой группе. Инициативы одной группы менеджеров при этом часто нейтрализуются или жестко блокируются другой оппозиционной группой.

Блочный характер компании мешает эффективной координации и общению. Информация используется скорее как источник власти, чем как средство эффективной адаптации. По сути, менеджеры воздвигают преграды на пути ее распространения, чтобы помешать свободному потоку информации. Другой минус — отсутствие новостей о внешнем деловом мире. Внимание компании направлено вовнутрь, на личные амбиции; все удовлетворяют прихоти топ-менеджера и свои собственные. Менеджеры второго эшелона просто игнорируют события, происходящие в реальном мире, которые могут либо плохо сказаться на их поведении, либо противоречат желаниям отчужденного лидера.

Чрезмерно отчужденные фирмы должны сделать следующее, чтобы восстановить баланс:

• Воскресить и укрепить лидера.
• Сосредоточиться на стратегии.
• Улучшить информационный поток внутри компании.
• Подчеркивать значимость деятельности, создающей корпоративную культуру.
• Стать более чуткими к внешнему деловому окружению.

Всем в тот или иной момент было знакомо чувство беспомощности и безнадежности. Люди депрессивного склада ничего другого и не испытывают. Для них основной является мысль о том, что безнадежно пытаться изменить течение жизни, и что их жизнь не так хороша.

Депрессивным менеджерам не хватает уверенности в себе и инициативности, у них низкая самооценка, они бывают зависимы и из-за зависимости нуждаются в привязанности и заботе. В депрессивном стиле основное место занимают чувства вины, бесполезности и несоответствия требованиям. Люди с подобным настроением недооценивают себя; они умаляют собственные достоинства и чувствуют себя хуже других, говорят о недостатке способностей и таланта. Из-за чувства бесполезности они отказываются от ответственности, позволяя другим брать на себя заботу об основных сферах их жизни и работы. Они активно ищут мессию, человека, который бы защитил их. К концу жизни они начинают идеализировать окружающих — советников, важных персон или других людей, с которыми они находятся в постоянном контакте. Депрессивные личности часто льстят, приспосабливая свое поведение и подавляя свою индивидуальность, чтобы угодить тем, от кого они зависят.

Лидеры с депрессивным стилем управления (если в данном случае вообще можно говорить о «лидере») испытывают чувство бессилия, что является результатом неприятного прошлого. Злоба по поводу своего бессилия может стать причиной возникновения чувства вины и осторожности по отношению к окружающим. Враждебность у подобных людей часто направлена на себя — явление, известное как «моральный мазохизм». Она становится возмещением превалирующего чувства вины. Если они испытывают чувства или хотят того, что считают недопустимым, поражение для них становится лучшей наградой.

Депрессивные личности проявляют некомпетентность и полное отсутствие воображения. Они ждут, пока другие проявят инициативу, часто боятся успеха, потому что думают, что люди будут им завидовать и испытывать враждебность. Кроме тех случаев, когда они урывают частичку удачи, они ведут себя пассивно, уклоняются от действий и становятся отшельниками.

Культуру компании, во главе которой стоит депрессивный лидер, лучше всего отражает термин «замкнутая». Генеральный директор создает негативную и летаргическую атмосферу, а руководители второго звена ему подражают. В некоторых случаях подобную атмосферу создает одна лишь личность лидера, в других — внешние силы, такие, как смерть основателя или поглощение компании, заставляют нормальных руководителей терять чувство контроля, власть, самооценку и, соответственно, инициативу. В любом случае, замкнутая культура проникает в компанию через немотивированных, ленивых руководителей, которые считают ее неким механизмом, за которым надо просто ежедневно следить, и который требует их минимального участия. Перекладывание ответственности и проволочки здесь привычное дело, так же, как и отсутствие качественного взаимодействия и общения между менеджерами.

Ничего не изменяется, даже когда у фирмы начинаются неприятности. Для депрессивных компаний, по причине замкнутости их культуры, характерны пассивность, недостаточная уверенность, крайний консерватизм, изолированность и бесцельность. Исполняются только запрограммированные, типовые задачи, которые не требуют особой инициативы. Большинство депрессивных фирм хорошо организованы и работают на сложившихся рынках, тех, что практикуют одни и те же технологии и модели конкуренции на протяжении многих лет, с торговыми соглашениями, ограничениями свободы торговли и устойчивыми тарифами. Незначительные перемены, отсутствие серьезной конкуренции и однородность клиентов делают задачу управления довольно простой. Хотя власть формально сосредоточена в одних руках и базируется скорее на должности, чем на личном опыте, но это не важно. Контроль осуществляется по формализованным программам и правилам, нежели по инициативе менеджеров. Предложения об изменениях встречают сопротивление, так как высшее руководство страдает от чувства бессилия и неспособности; лидеры не считают, что могут контролировать события или как-то воскресить компанию.

Довольные неизменным положением вещей, депрессивные компании не стараются обнаружить и тем более исправить угрозы и слабые места компании. Чувство бесцельности и апатия, царящие среди высшего руководства, препятствуют всякой попытке наметить четкие задачи и направление деятельности для компании. Руководители тратят большую часть времени на проработку мелких деталей, откладывая принятие серьезных решений.

Фирмы, страдающие от депрессии, должны предпринять следующие шаги, чтобы восстановить баланс:

• Воскресить личность лидера и передать ему реальную власть.
• Провести переоценку или формирование стратегии.
• Разработать и придерживаться корпоративных ценностей, ориентированных на высокие результаты.
• Упростить структуру и процедуры управления и внутреннего взаимодействия.
• Повысить внимание и чувствительность к потребностям клиентов.
• Обновить продукт компании.
• Взять курс на оценку уровня своей компании с другими компаниями, имеющими высокие показатели.

Принуждающие личности часто пробиваются на вершину карьеры. Они могут оказаться вполне качественными специалистами в некоторых областях менеджмента, но их общее влияние может быть совершенно ужасным.

Руководители с принуждающим стилем управления боятся отдаться на милость людей или событий. Поэтому они озабочены тем, как получить контроль над всеми и всем, что может повлиять на их жизнь. В отношениях для них важны вопросы господства, подчинения и настойчивости, чтобы все делали по их указаниям. Они могут быть почтительными и даже льстивыми с вышестоящим руководителями, а в следующее мгновение деспотичными со своими подчиненными. Подобные люди страдают от педантизма, который мешает им видеть картину в целом. Они заняты незначительными деталями, правилами и директивами. Из-за того, что их отвлекает рутина, они с трудом отклоняются от намеченного курса, им не хватает спонтанности, они не могут расслабиться. Их огорчает, если они чего-то не знают. Часто форма для них важнее содержания. Педантичность, догматизм и упрямство — вот общие черты принуждающих лидеров, проявляющих чрезмерный интерес к порядку, организации и эффективности. Поскольку они боятся совершить ошибку и нарушить драгоценную результативность, они нерешительны и склонны к промедлению в важных вопросах. Хотя они могут показаться трудолюбивыми, так как всегда чем-нибудь заняты, их поведение жестко, в нем проявляются повторяемость и недостаток воображения. Работать много не значит работать умно. Принуждающие руководители слишком преданы своей работе, но они не строят приятные и продуктивные личные взаимоотношения.

В принуждающей компании царит полное недоверие между лидером и его подчиненными. Для того чтобы влиять на координирование, руководитель скорее полагается на формальные, бюрократические средства управления и прямое наблюдение, чем на добрую волю, общие задачи или талант менеджеров. В результате в каждом решении есть оттенки подозрительности и манипулирования. Более того, навязчивый страх лидера потерять контроль лишает подчиненных свободы действий, инициативы, участия, личной ответственности и энтузиазма. Кроме всего прочего, бюрократичная культура неиндивидуальная и жесткая, ее создает желание высшего руководства контролировать людей, операции и внешнее окружение. Разработано множество правил, стандартных операций для всего, и спецификаций для выполнения задач и управления служащими. Все эти средства высшее руководство использует для того, чтобы контролировать компанию. Подобные лидеры управляют скорее с помощью правил, чем личным примером или указаниями (даже если большинство правил — это наследие прошлого, схематичные представления основателя компании о том, как следует управлять преуспевающей организацией). Принуждающие компании созданы таким образом, чтобы можно было избежать сюрпризов и следить за тем, что происходит внутри фирмы. В таких условиях могут выжить только бюрократы, которым нравится следовать правилам, и которые боятся проявлять инициативу. Независимые руководители скоро понимают, что им не предоставляется достаточная свобода действий, и уходят. Даже при наличии надежной группы поддержки высшее руководство не хочет уступать часть контроля над операциями, чтобы позволить другим участвовать в принятии решений. Правила компании не обсуждают, так как они основаны не на объективных и адаптивных требованиях, а на пристрастиях лидера. Работа принуждающей компании ритуальна и сосредоточена на внутренней жизни. Каждая деталь заранее тщательно планируется в стандартном порядке. Особо подчеркиваются тщательность, завершенность и приверженность установленным процедурам. Как и в случае мнительной компании, принуждающие фирмы выделяют формальные средства управления и систему получения и обработки информации, но между ними есть существенное различие. В принуждающей компании средства управления созданы для того, чтобы отслеживать внутренние операции (например, эффективность производства, расходы, график и выполнение проектов), в то время как в мнительной компании средства управления в основном позволяют следить за внешними условиями. Средства управления в принуждающей фирме стандартизируют процедуры и формализуют правила. Последние относятся не только к производству и действиям на рынке, но и к форме одежды, собраниям и отношению персонала к администрации. Тот факт, что принуждающие компании сосредотачивают свое внимание на внутренней жизни, отражается в их стратегии. Руководство подобных организаций получает удовольствие, например, оттого, что компании занимают первое место на рынке, и продолжают производить новую продукцию, даже если инновации неприемлемы в условиях, существующих на рынке. Так как внимание направленное вовнутрь мешает ответственным лицам видеть внешнюю картину в целом, перемены даются с трудом. Из-за этого принуждающие компании переходят от смелых инноваций к тривиальной продукции, от лидерства в расходах к пагубной бережливости, от высококачественного руководства к бесполезности.

Для того чтобы восстановить баланс, принуждающим компаниям следует предпринять следующие меры:

• «Взорвать» существующие бюрократические структуры.
• Заняться диверсификацией в родственные области промышленности.
• Вкладывать деньги в научно-исследовательские работы.
• Поощрять предпринимательство и стратегические инновации.
• Стать более чуткими к потребностям клиентов и рынка.
• Равняться на фирмы, лидирующие в своих направлениях.

В реальности клиническая картина руководителей и компаний обычно выглядит более сложной из-за комбинации нескольких видов в разных пропорциях, появляются гибриды, например, мнительно-принуждающий, депрессивно-принуждающий или замкнуто-депрессивный виды. Еще больше усложняет дело тот факт, что компании переходят от одного вида к другому, в зависимости от того, кто стоит во главе фирмы, и на каком этапе жизненного цикла она находится. Более того, один стиль может быть очень эффективным в определенный момент истории компании, но позднее стать губительным, и наоборот.

Хотя личность топ-менеджера может оказать решающее влияние на компанию, верна и обратная связь. Неудачи компании, связанные с разочарованием, могут, например, вызвать депрессию у руководителя. Таким образом, очевидно, что установка компании и стиль руководства взаимосвязаны. Как правило, наблюдаются двусторонние причинно-следственные связи. Для правильного применения лечения лидера и компании важно понимать эту связь.

Отнесение компании к определенному виду может предупредить о ряде незаметных, но часто связанных симптомов (и, таким образом, помочь в выборе соответствующей стратегии совершенствования).

Но любые рекомендации перемен невротического стиля компании должны учитывать невротический стиль ее главы. Так как личный стиль поведения имеет глубокие корни, изменить генерального директора будет очень сложно, особенно если он наделен властью. Рекомендации, противоречащие индивидуальным особенностям генерального директора, будут отклонены, а те, что будут применены, не подойдут под общую структуру компании, а значит, неприемлемы, недейственны и обречены на провал. По этой причине значительные изменения в компании требуют либо серьезного разрушения власти генерального директора, как следствие неудачи компании или по постановлению совета директоров, либо назначения нового генерального директора.

Лидерство можно рассматривать и как процесс, и как состояние. Как состояние, лидерство представляет собой набор характеристик, моделей поведения и личных качеств, которые делают людей более эффективными в достижении целей. Как процесс, лидерство — это попытка руководителя, используя разные основы власти, собственный набор навыков, повлиять на членов группы, чтобы направить их усилия на достижение общей цели.

В общих чертах можно говорить о двух полюсах исследований лидерства. На одном полюсе находятся «персоналисты» — исследователи, считающие, что эффективность лидерства определяют специфические качества личности. Они рассматривают лидерство как состояние и/или процесс. На другом полюсе расположились «ситуационалисты» — те, кто отрицают влияние индивидуальных различий и приписывают все изменения эффективности лидерства давлению обстоятельств. В то время как персоналисты считают лидера «героическим» штурманом, владеющим любой ситуацией, в какой бы он ни оказался, ситуационалисты превращают лидера в подставное лицо — игрушку, которой управляют силы обстоятельств. Они говорят о том, что почти ничего не зависит от того, кто несет ответственность; общественные силы определяют, что надо делать.

Понятно, что лидерство не принадлежит ни одному из полюсов. Как и многие вещи в этом мире, правда находится где-то посередине. Более того, лидерство никогда не существует изолированно. Лидеры не могут жить без последователей, и все действия руководителей происходят в определенном контексте. Таким образом, для того, чтобы понять поведение лидера, мы должны исследовать не только личные черты руководителя, но и черты его последователей и особенности конкретной ситуации. Определенные стили руководства просто не подходят некоторым типам последователей или ситуаций. Именно соотношение лидера, последователей и ситуации делает лидерство таким сложным. Чтобы успешно объединить все элементы, больше всего подойдет модель «взаимодействия». Личность, должность и опыт руководителя (1), играют важную роль в уравнении лидерства, но не меньшее значение имеют личности его последователей (наряду с их ценностями, отношениями, мнениями и объединяющей группу силой) в сочетании с ситуацией (характер задачи, вид компании, корпоративная культура, производственные факторы и социально-экономическая и политическая ситуация).

Определить тип или стиль руководства, значит посмотреть на тип задачи, которую надо выполнить, на характер и состояние производства, господствующее социально-экономическое и политическое окружение, национальную культуру, в которой работает компания, и корпоративную культуру, окрашивающую весь климат компании. Стиль руководства определенного лидера зависит от результата взаимодействия личности, этапа жизни, национальной и корпоративной культуры.

Основная составляющая лидерства - компетентность руководителя. Лидеры не работают и не развиваются в вакууме, на них влияют окружение и их подчиненные. Каждый лидер усваивает особенный стиль руководства и развивает определенные полномочия в соответствии со своим «внутренним театром» — сценарии, являющиеся отражением главных потребностей человека. Стиль руководства человека, проявляющийся в различных ролях, которые он берет на себя, пребывая на руководящей должности, является последствием тонкого взаимодействия сил его внутреннего театра (вращающихся вокруг основных потребностей) и навыков, которые он или она со временем приобретает ( 2). В конкретной ситуации определенный набор навыков (компетенция) повышает эффективность руководства. Задача лидера, в том числе и потенциального — развить набор навыков, покрывающий как можно большее количество практических производственных случаев.

Что отличает хорошего руководителя, от плохого — какие особенные, узнаваемые характеристики можно выделить? Разумеется, физические характеристики не являются определяющими. За прошедшие столетия было разработано много довольно уникальных методов выделения лидера. Например, шуточная модель оценки лидерства Наполеона - матрица способностей руководителей, состоявшая из двух показателей — интеллект и энергия, которые могут выступать в следующих сочетаниях:

• Люди с высоким интеллектом и большим количеством энергии становились генералами.
• Люди с высоким интеллектом и небольшим количеством энергии становились штабными.
• Люди с низким интеллектом и небольшим количеством энергии отправлялись в кавалерию.
• Людей с низким интеллектом и большим количеством энергии убивали. Это самые опасные люди.

Современный подход изучает, как некоторые люди — настоящие лидеры — силой своего характера производят потрясающий эффект на своих последователей. Он рассматривает то, как эти лидеры влияют на мировоззрение служащих компании, определяя, разъясняя и создавая ценности, изменяя культуру компании и создавая приверженность миссии, целям и стратегии компании, получая, таким образом, отличные результаты работы.

Дальнейшие исследования выделили несколько характеристик личности, которые регулярно появляются и отличают лидеров от нелидеров, т. е. черты характера, которые можно объединить в модели структуры личности под названием «Большая Пятерка». Теория пяти факторов называет пять категорий черт, наиболее важных для поведения человека:

• обращенность вовне,
• готовность искать согласие,
• добросовестность,
• чувствительность,
• открытость новому опыту.

Наиболее эффективные руководители обладают набором навыков, 2, в следующих трех областях:

• Личные навыки, такие, как мотивация, уверенность в себе, энергия и личная эффективность.
• Социальные навыки, такие, как влияние, политическая осведомленность и сочувствие.
• Познавательные навыки, такие, как концептуальное мышление и масштабное видение.

Кроме того, мы можем рассматривать их и как часть многоступенчатого процесса, в центре которого находятся потребности, эмоции, защита, стимулы и характерные черты; далее следуют ценности, мнения, представление о самом себе, за которыми идут способности и знания. Результатом взаимодействия совокупности этих переменных являются поведение и поступки (см. 3).

Некоторые навыки, тесно связанные с личными чертами, которые наиболее важны для эффективного руководства:

• Динамизм. Термин «динамизм» применяется к людям, которые бывают напористыми, которым хочется делать все по-своему, и они знают, как. Подобные люди очень энергичны и властны. От остальных их отличает сильное стремление к достижениям. В груди настоящих лидеров горит огонь; именно они заставляют происходить события, и они готовы победить. Им нравится доводить все до конца. Они стремятся действовать. Даже если они не очень уверены, они производят достаточно хорошее впечатление, чтобы убедить окружающих. Благодаря своей напористости они заставляют людей делать то, что без их помощи те бы не сделали.
• Коммуникабельность. Наиболее успешные лидеры обладают замечательными навыками общения. Эти навыки, тесно связаны с экстраверсией. Ведь руководители работают с людьми, они проводят много времени, разговаривая с окружающими, и им это должно нравиться.
• Восприимчивость. Успешный лидер обычно открыт новым идеям и методам. Это качество становится все более важным по мере того, как бизнес достигает глобальных масштабов.
• Готовность соглашаться. Эффективный руководитель получается из тех людей, которые готовы искать согласие. Хорошие лидеры обычно идут навстречу, они гибкие и приятные. Они знают как по-другому, позитивно подойти к трудной ситуации. Подобные черты делают их превосходными командными игроками.
• Надежность. Эффективные руководители добросовестны. Если они решат что-то сделать, они это делают. Они надежны и доводят все до конца.
• Аналитический интеллект. Большинство эффективных руководителей обладают более чем средним аналитическим интеллектом. Это помогает им думать стратегически. Однако слишком высокий IQ нежелателен, так как из-за него происходит излишняя рационализация собственной точки зрения, что мешает адекватным поступкам.
• Эмоциональный потенциал. Успешные лидеры знают, как управлять своими эмоциями и понимать чувства окружающих. Их отличает развитое чувство сопереживания. Будучи реалистами, они знают свои сильные стороны и свои слабости, знают, что они поддерживают, и знают, как устанавливать и поддерживать отношения. Более того, они эмоционально устойчивы.

Все эти навыки и качества и то, как они проявятся в поступках помогут руководителям работать в современных условиях глобального рынка.