В каких случаях осуществлять внедрение лучше самим, а когда доверить это сторонней компании?

В этом случае преодолеть такое восприятие очень трудно.

Именно в области реализации изменений в работе предприятия заключается основная проблема проекта внедрения.

Таким образом, главные вопросы, на которые необходимо ответить руководству предприятия при принятии решения о том, какими силами реализовывать проект, - сможет ли предприятие подобрать таких специалистов, которые смогли бы обеспечить, во-первых, максимально эффективное использование возможностей программного продукта для удовлетворения потребностей предприятия, во-вторых, смогли бы организационно обеспечить проект внедрения, быть "мотором" проекта.

Необходимо также отметить следующее. Опыт специалистов компании ATK Consulting Group показывает, что при внедрении информационной системы собственными силами существует большая опасность того, что проект внедрения станет плохо управляемым, и собственная команда внедрения рано или поздно "переключится" на решение текущих проблем (например, адаптация интерфейса системы по требованиям отдельных пользователей) вместо достижения глобальных целей проекта. Поэтому внедрять систему собственными силами следует только в том случае, если руководству компании удастся построить отношения с командой внедрения как со сторонним консультантом в части постановки задач и контроля их выполнения. Если же нет полной уверенности в этом, то услуги сторонних консультантов в итоге обойдутся дешевле.

Наше мнение заключается в том, что на этапах обследования, постановки задачи, обучения команды внедрения, первоначальной настройки системы и при доработке программного продукта опыт сторонней компании-консультанта очень важен и вряд ли может быть заменен.

Последующие же этапы (обучение конечных пользователей, перенос данных из существующих систем, ввод входящих остатков, создание отчетных форм, сопровождение на этапе эксплуатации и т.д.), могут быть выполнены и собственными силами предприятия при условии обеспечения профессионального руководства проектом.

Как могут быть оформлены отношения между предприятием и фирмой-консультантом?

Одна из рекомендуемых форм - составление устава проекта, в котором отражаются следующие моменты (ниже приведено примерное содержание устава проекта):

1. Назначение и цели консультационного проекта
   • Назначение и обоснование подхода к выполнению проекта
   • Цели проекта
2. Рамки проекта
   • Логические рамки проекта
   • Организационные рамки проекта
   • Временные рамки проекта
   • Финансовые рамки проекта
   • Выходные результаты проекта
   • Исходные допущения
3. Организация и управление проектом
   • Распределение ролей участников проекта
   • Программная корреспонденция
   • Подход к управлению изменениями рамок проекта
4. Подход к выполнению работ, план-график

Отношения между предприятием и фирмой-консультантом, кроме устава проекта, регулируются также контрактом. Составление контракта - очень серьезный этап проекта внедрения, т.к. в случае выполнения фирмой-консультантом комплекса работ "под ключ" (см. выше Вариант II) необходимо очень точно прописать те работы, которые она выполняет. Иногда в контрактах можно видеть следующую формулировку: "исполнитель принимает на себя обязанности по автоматизации деятельности заказчика", и все! Контракт должен содержать как можно более четкую формулировку тех задач (кореллирующих с задачами проекта - см. выше), которые должен решать исполнитель (фирма-консультант), процедуры взаимодействия и области ответственности исполнителя и заказчика при их решении, процедуры сдачи-приемки результата. В этом случае контракт можно заключать на весь объем работ, цена данного контракта может быть фиксирована.

В случае же привлечения отдельных специалистов для выполнения работ (см. выше Варианты III-IV) их оплату можно производить на основании фактически выполненных работ, оформленных индивидуальными отчетами участников проекта о выполненных работах (см. выше).