В каких случаях осуществлять внедрение лучше самим, а когда доверить это сторонней компании?

Консультационная группа АТК

После того, как руководство предприятия приняло принципиальное решение о внедрении информационной системы масштаба предприятия, следующая задача - сделать так, чтобы процесс внедрения завершился успешно и потребовал минимальных затрат ресурсов.

Ключевыми элементами успеха является правильное определение целей проекта внедрения, его задач, требуемый уровень качества, необходимое сочетание всех видов ресурсов: человеческих, финансовых, временных и пр.

Одними из наиболее волнующих руководителей вопросов являются: - "Какими ресурсами выполнять проект? Можно ли реализовать успешное внедрение своими силами?".

На практике встречаются следующие основные варианты ответов:

1. Внедрение осуществить полностью собственными силами,
2. Реализовать проект "под ключ" силами внешней компании-консультанта,
3. Привлечь руководителя проекта от внешней компании-консультанта,
4. Привлечь экспертов по продукту от внешней компании-консультанта.

Основными вариантами являются, конечно, I и II. Варианты III и IV являются "промежуточными". В таблице ниже приведено общее сравнение этих вариантов.

Естественно, что оптимальное решение представляет собой комбинацию рассмотренных вариантов и зависит от этапов проекта.

Для того чтобы определить необходимую степень участия сторонних специалистов или потребность в собственных ресурсах, нужно:

1. четко определить цели и задачи проекта
2. детально выявить существующие связи проекта
3. определить необходимые человеческие ресурсы проекта и
4. оценить степень готовности предприятия к внедрению системы - прежде всего, с точки зрения наличия персонала, подготовленного в области знания программного продукта и опыта управления проектами.

• знание программного продукта,
• управление проектом внедрения.

Естественно, что значимость указанных областей зависит от условий выполнения конкретного проекта.

Первый пример - когда планируется внедрение несложного программного продукта (например, для составления и контроля платежного календаря) на небольшом количестве рабочих мест. Такое внедрение может быть проведено и силами системного администратора предприятия или специалиста финансового отдела, разбирающегося в программах на уровне продвинутого пользователя.

Рассмотрим другой случай - когда предприятие устанавливает сложную систему (например, класса ERP) комплексно, в нескольких подразделениях предприятия, для решения ряда сложных и взаимосвязанных управленческих задач. Практически очевидно, что в такой ситуации не обойтись без опытных экспертов по ERP-системам. Причины этого следующие:

• ERP-системы сложны сами по себе, их настройка требует знания многих нюансов, особенностей реализации функциональности в конкретном программном продукте,
• для внедрения ERP-системы необходим опыт "переложения" предметной области, системы бизнес-функций предприятия в функциональность программного продукта, опыт построения систем управления, основанных на современных методах и средствах.

Ясно также, что не обойтись в этом случае без разработки методики управления проектом внедрения и опыта по управлению проектом. Это обусловлено тем, что проект внедрения имеет множественные связи, которые рассмотрим ниже. Связи проекта очень важны. Причина этого в том, что проект внедрения - это, прежде всего, проект по внесению изменений в текущую деятельность компании. Процесс внесения изменений затрагивает многие подразделения предприятия, их сотрудников. Среди сотрудников могут быть как люди, поддерживающие эти изменения, так и активные их противники. Кроме того, могут быть затронуты и интересы различных контрагентов предприятия.

Элементарный пример: раньше клиенты получали накладные или акты сверок в одной форме, а после внедрения информационной системы - немного в другой. Казалось бы - мелочь, но на практике известны случаи, когда по этому поводу между предприятием и его клиентом начинались долгие препирательства, и для некоторых клиентов форму документов приходилось переделывать.

Необходимо установить связь всех действующих субъектов (в первую очередь - подразделения предприятия и отдельные персоналии), которых тем или иным образом затрагивает реализация проекта, а также определить их заинтересованность (положительную или отрицательную) в реализации проекта. Необходимо оценить, какие субъекты могут оказать какое отрицательное влияние на проект, с ним связанные (и, соответственно, принять меры к его снижению), и от каких и какую помощь можно получить.

Например, при внедрении системы бюджетирования невозможно работать только с финансовым директором. Подсистема бюджетирования интегрирует в себе данные других подсистем, поэтому невозможно не обсуждать предлагаемые проектные решения с директором по производству, директором по продажам и т.д. и не учитывать их интересы.

1. Директор проекта