Когда корпоративная система холдинга — не только учет

Внедрение современных инструментов управления и выход на адекватный им уровень информатизации бизнеса не всегда автоматически приводит к старту ресурсоемкого проекта по внедрению дорогостоящей ERP-системы. Производственный холдинг ООО «ПСК Ремпуть», о котором идет речь в статье, создал корпоративную систему контроллинга на платформе «1С:Предприятие».

ООО «ПСК Ремпуть» активно работает на строительном рынке с 1991 года. Основной вид производственной деятельности — строительство и ремонт магистральных железных дорог и подъездных железнодорожных путей, искусственных сооружений, устройство земляного полотна, СЦБ и связи, проектно- изыскательские работы, а также поставка материалов верхнего строения пути. Компания за годы своей деятельности приобрела устойчивую репутацию надежного партнера и имидж солидной фирмы. Холдинг, в котором реализовывался проект, имеет сложную территориально распределенную организационную структуру, в его состав входит около 15 предприятий. В 2000-е годы компания динамично растет и развивается, включает в свой состав новые предприятия и резко (до 100% ежегодно) увеличивает объемы продаж. Именно в это время холдинг впервые столкнулся с проблемой, с которой знакомы практически все собственники и топ-менеджеры крупных корпораций — проблемой управляемости бизнеса, успешно завершившего свое становление и перешедшего в стадию бурного роста и развития. Это естественный момент поступательного движения, когда старые способы управления вступают в противоречие, а точнее, не удовлетворяют новому состоянию бизнеса. Для снятия этого противоречия, внедрения современных экономических методов управления и выхода на адекватный им уровень информатизации бизнеса собственники инициировали финансирование проекта, реализация которого была возложена на группу IntelCont. Цель проекта — повысить управляемость бизнеса и эффективность вложенного капитала. Для достижения этой цели необходимо было создать систему контроллинга — современного инструмента успешного управления бизнесом.

ИТ-решения проекта

На первоначальном этапе было необходимо выбрать программный продукт для автоматизации контроллинга, определить техническую архитектуру и схему построения создаваемой информационной системы управления. Корпоративную систему было решено строить на платформе «1С:Предприятие». Во- первых, это было связано с ее привычностью для пользователей (все финансово-экономические подразделения холдинга многие годы работали на продуктах «1С»). Во-вторых, наши ИТ-специалисты были уверены в возможностях и гибкости этого программного продукта. Наконец, этот вариант обеспечивал оптимальное соотношение по параметру «затраты/требуемый результат». Поскольку к моменту начала проекта на рынке еще не было продукта «1С:Управление Производственным предприятием 8.0», большая часть ИТ-решений построена нами на базе платформы «1С:Предприятие 7.7». При этом мы не использовали типовых конфигураций системы, а сделали свою разработку исходя из специфики бизнеса холдинга и с учетом западных стандартов и принципов учета и бюджетирования.

Пользователи системы находились в различных регионах России. Однако сравнительный анализ возможных альтернатив показал, что техническая архитектура, основанная на единой базе данных, обладает существенными технико-эксплуатационными преимуществами. Это отсутствие потребности в обмене данных, отсутствие необходимости в синхронизации единых справочников, оперативность получения отчетов, достижение необходимой масштабируемости системы. В целом к системе подключено более 100 пользователей, из них 40 активных. Заметим, что одна из основных задач на ближайшее будущее — поэтапный переход информационной системы контроллинга на новую технологическую платформу «1С:Управление Производственным предприятием 8.0». С помощью этой версии можно расширить функциональность разработанной системы, а также снять некоторые ограничения по ее масштабируемости в версии 7.7. В отношении конфигурации «1С:Предприятие» было принято концептуальное решение организовать учет, а соответственно — планирование/бюджетирование и все прочие элементы контроллинга, в разрезе бизнес-единиц как по документам, так и по элементам справочника. Также по бизнес-единицам разграничены права доступа, причем каждому пользователю можно задавать индивидуальный набор прав. Поскольку бизнес- единица является разделителем учета и измерением всех регистров, специалисты холдинга в состоянии вести раздельный учет по каждой бизнес-единице и получать при этом как планы, бюджеты и отчеты отдельной бизнес-единицы, так и все то же самое, но консолидированно по отдельным направлениям бизнеса и холдингу в целом. Консолидация отчетности производится в автоматическом режиме. Это стало возможным на основе разработанного нами уникального метода элиминирования проводок по внутригрупповым оборотам.

Экономические взаимоотношения между предприятиями

Теперь обратимся к наиболее важным результатам проекта. Прежде всего, необходимо было создать систему экономических взаимоотношений между предприятиями холдинга.

Новация 1. Экономическая оценка и ценообразование генподряда по принципу EVA и их автоматизация.

Раньше экономическая оценка выгодности генподрядного заказа проводилась по следующей укрупненной схеме: из предложенной цены генподряда вычиталась цена внутреннего субподрядчика (прямые и накладные расходы), затем остаток уменьшался на накладные расходы генподрядчика. После определения таким образом массы операционной прибыли решение о выгодности объекта принималось на основании операционной рентабельности объемов планируемых к реализации работ (операционная прибыль, отнесенная к цене генподряда). Недостатки подхода очевидны: