Как правильно интегрировать российскую фирму в глобальный инвестбанк

Переговорные в новом московском офисе Deutsche Bank (DB) носят названия германских городов. На Садовническую улицу банк переехал весной, на завершающем этапе поглощения Объединенной финансовой группы. Скоро об ОФГ будут помнить только старожилы: с сентября из официального названия банка исчезла аббревиатура UFG, напоминавшая о российской инвесткомпании, покупка которой обошлась DB в $465 млн.

Слияние или поглощение — рискованная затея. По оценке McKinsey, в мире 60% таких сделок заканчивается неудачей. Это наблюдение справедливо и для российского банковского сектора: по наблюдениям Центра экономических исследований Московской финансово-промышленной академии, слияния отечественных банков чаще ведут к потере эффективности, чем к ее повышению. Причина — «организаторы успеха», топ-менеджеры купленного банка, покидают насиженное место, чтобы строить новый бизнес.

«Утечки мозгов» в процессе поглощения ОФГ не избежал и Deutsche Bank, но эта сделка увенчалась успехом. В чем секрет?

ПОКУПКА НА ВЫРОСТ

Российская «дочка» появилась у Deutsche Bank всего за несколько месяцев до августовского кризиса 1998 г. В отличие от других глобальных игроков, свернувших свою деятельность в России, немецкий банк с категоричными выводами не спешил. И правильно сделал. К 2003 г. ООО «Дойче Банк» наладило торговлю долговыми инструментами и заняло сильные позиции на валютном и денежном рынках. Неохваченным оставался рынок акций. «Мы рассматривали вариант органического роста, — вспоминает первый зампред правления и глава инвестиционного блока банка в России и СНГ Юрий Соловьев, — но, учитывая высокую скорость развития российского рынка, сочли нерациональным выстраивать целое направление с нуля». Было решено купить местного игрока. Выбор пал на детище бывшего министра финансов Бориса Федорова и выходца из Европейского банка реконструкции и развития Чарлза Райана — ОФГ, которая работала на российском рынке акций с 1994 г.

Немцы не стали торопиться: на первом этапе купили 40% акций, оговорив вариант развода на случай, если «не сложится». Больше всего DB интересовали аналитический отдел ОФГ и отдел корпоративных финансов. Входившую в российскую группу управляющую компанию «ОФГ Инвест» DB покупать не стал. С 2004 г. партнеры стали работать под брендом Deutsche UFG. А в 2006 г. DB реализовал опцион на покупку оставшихся 60%. К тому времени ОФГ подорожала почти в 3,5 раза, с $200 млн (во столько был оценен приобретаемый бизнес на первом этапе) до $700 млн. Такой рост объяснялся не только бурным развитием рынка, но и совместной работой с глобальным банком. «Начиная с первого этапа мы взаимодействовали как стратегические партнеры, наладив перекрестные продажи [разных продуктов одним и тем же клиентам], — говорит Соловьев. — Валютные операции ОФГ были переведены в “Дойче Банк”, а подразделения, работающие на рынке акций, перешли на объединенную платформу». По сути, DB сам увеличил свои расходы на поглощение, повысив стоимость поглощаемой компании. Сегодня ясно, что овчинка стоила выделки.

НА ПЛАТФОРМЕ

Легко сказать — обмен клиентами. В параллельных мирах глобального и местного банков было слишком много нестыковок, которые приходилось удалять вручную. Например, всем старым клиентам ОФГ было предложено переоформить договоры — чтобы не возникло вопросов у британского финансового регулятора FSA, по правилам которого работает DB. Сотрудникам даже пришлось некоторое время работать сразу на двух программных платформах.

Термин «платформа» в «Дойче» очень любят. «Они часто говорят: you have to get on the platform, — вспоминает CFO “Базэла” Александр Лукин, — что означает: ты должен полностью соответствовать их правилам игры». Про таких, как Лукин, с 2004 по 2006 г. работавший в Deutsche UFG финансовым директором, говорят: has left the platform. А правила у DB настолько строгие, что не все могут на этой платформе долго продержаться.

«У нас очень жесткие процедуры внутреннего контроля (compliance), ведь мы должны соответствовать требованиям регуляторов всех стран, в которых работает Deutsche», — объясняет Соловьев.

Для многих сотрудников ОФГ, не привыкших к таким формальностям, внедрение новых процедур стало культурным шоком. Один из ключевых аспектов инвестбанкинга — поиск новых клиентов для заключения сделок. На обработку клиента могут уйти месяцы, и вдруг… «Часто сделка, которой в российской компании дадут зеленый свет, для глобального банка будет в желтой или даже красной зоне, потому что с точки зрения compliance или контрагент выглядит ненадежным, или происхождение денег вызывает вопросы», — приводит пример гендиректор интернет-брокера «Атон-Лайн» Иван Тырышкин, ушедший с должности старшего исполнительного директора Deutsche UFG в 2006 г. «Строгие процедуры внутреннего контроля Deutsche сработали и при объединении клиентских баз, — рассказывает Сергей Бабаян, до 2006 г. занимавший должность директора DB, ныне управляющий директор МДМ-банка. — В России многие инвесторы на рынке акций — это офшорные компании, не все полностью раскрывают бенефициаров, таким клиентам глобальные банки вынуждены отказывать».

Переход на новую «платформу» затронул и аналитический отдел, который почти полностью перекочевал из ОФГ в Deutsche. «Десять лет назад инвесткомпании, в том числе ОФГ, жили по другим правилам. Становление нашего бизнеса совпало с ужесточением регулирования на Западе после дела Enron, — говорит руководитель аналитического управления DB Алексей Яковицкий. — Сегодня аналитик в международной компании может быть уволен, если он сообщит об изменении рекомендаций трейдеру раньше, чем клиентам. У трейдеров [DB] даже нет доступа в помещения, где сидят аналитики».