Хроника распада

Компания еще на подъеме, но внимательный взгляд уже обнаруживает признаки кризиса. Управляющий аппарат теряет гибкость, а затем начинается кристаллизация менеджмента.

Александра Кочеткова

Как сосуд при склерозе, кристаллизовавшийся топ-менеджер в первую очередь теряет способность учитывать измерения внешней и внутренней среды. На основе многочисленных экспериментов американские исследователи определили: в среднем управленческое лицо теряет гибкость за три года. Именно на этом основании была выведена так называемая трехлетняя норма сменяемости.

Кристаллизация менеджмента начинается из-за «выгорания» первого лица, моральной и физической усталости. Психологический возраст опережает биологический. И вот уже человек в среднем или даже молодом возрасте ощущает себя стариком, мечтая исключительно о покое. Все это накладывается на гипертрофированное самомнение (лидер ощущает себя Богом и Абсолютом), что порождает глупые решения.

Как правило, именно в это время лидер начинает проживать «отложенную жизнь». Он вспоминает, чем пожертвовал в детстве и юности, и от усталости стремится вернуться в ту же среду, отодвигая от себя реальность. Нередко в такие моменты людям хочется общественного признания, тусовки и политических успехов.

Последний и самый важный компонент в «растворе для кристаллизации» — страх потерь. Японцы вообще считают его центральным в кристаллизации менеджмента. Как только страх потерь заменяет предшествовавший ему страх не состояться, не быть, не реализоваться, лидер не просто разрушается. Он уже почти разрушен. Людям, которые боятся потерять свои достижения, в бизнесе делать нечего. Они не выдержат ни антикризисного управления, ни развития.

Тем временем слабеющий, разрушающийся, но уверенный в собственной непогрешимости лидер вступает во второй, имперский период правления — и окончательно отрывается от реальности. Его раздражает негативная информация, он старается не участвовать в делах. Он может сознательно самоустраняться от операционного и стратегического управления, но чаще всего просто «бегает»: начинает посещать семинары, консультации, а то и просто отдыхать. Подчиненные не видят его по три-четыре дня в неделю. Лидер, переживающий период кристаллизации, не в состоянии выдержать прежнюю нагрузку. Даже если захочет.

Вот какая история случилась с одним собственником среднего бизнеса, который решил помочь новому наемному управляющему-профессионалу. С самыми благими намерениями он собрался вместе с менеджером на работу и в понедельник пробыл там с девяти до пяти. Зато во вторник не вышел вовсе. К среде он немного пришел в себя, появился к одиннадцати и ушел после трех. В четверг пробыл в офисе два часа, а в пятницу не осилил и одного. Управляющий рассказывал, что ему было жаль собственника: с зеленым от усталости и стресса лицом, тот так и не смог заставить себя работать.

Уставший лидер — «плохой родитель», который бывает в компании наездами исключительно для «разбора полетов» и живет пустыми мечтами, а не целями, управлявшими его поведением до сих пор. Оторвавшийся от реальности, он тяжело переносит даже скромные объемы негативной информации, которые транслирует ему коллектив.

Затем начинается чистка умных. Именно в этот момент, как правило, происходит расставание со старой командой. Эти люди помнят лидера сильным и не могут не упрекать в теперешней слабости хотя бы самим фактом своего существования. Они требуют действий, на которые вожак больше не способен. А еще хуже, что они критикуют его завиральные мечты. Такие удары по гипертрофированному самомнению особенно болезненны, если человек исходно не был крепок внутренне.

Если сильных, мощных сотрудников увольняют — скорее всего, это признак кризиса и распада в компании. И когда у лидера и оставшегося топ-менеджмента появляются завиральные идеи и прожекты, их некому адекватно оценивать. Сильные руководители покинули компанию, а оставшийся серый персонал предпочитает не спорить. Даже если шеф транслирует очевидную дурь. Вся работа с внешней средой превращается в тусовку развлекательного типа, а руководитель перестает работать над формированием своей репутации.

Все это завершается этапом полного распада первого лица и топ-менеджмента: наступает вакуум власти. Появляется множество помощников, первых секретарей, PR-агентов. Буферные элементы в большом количестве разрывают связь между руководителем и системой. Низ не может достучаться до верха, да и стучаться некому: все позитивные элементы покинули компанию.

На этом этапе нередко проявляется любопытный симптом — офис-витринка. В центре города открывается маленький офис, в котором руководитель сидит один, курит сигары и тусуется с крупными клиентами, хотя отрасли бизнеса, где такой офис действительно нужен из имиджевых соображений, можно перечислить по пальцам одной руки.

К этому же этапу относится другой симптом распада, который знаком человечеству с древности. Закат всех великих империй начинался со строительства величественных мраморных дворцов, что было совершенно нерациональной тратой денег. К дворцам обязательно прилагаются помпезные праздники. Сейчас, как и в старину, стало модно держать при себе писцов, которым надиктовывают книги. Я знаю компанию, в которой три человека непрерывно стенографируют высказывания руководителя и превращают их в текст.

В разрушающейся компании все чаще заливаются «курские соловьи». В песне обычного подмосковного соловья обычно можно насчитать 6–8 колен. Курский же выдает 20–24 и более. В компании эта порода птиц обычно представлена абсолютно никчемными молодыми людьми с иждивенческой психологией. Льстецы и приживалы шкурой чувствуют распад, прекрасно адаптируются к системе и рассаживаются по вакантным местам, освобождающимся после ухода нормальных сотрудников. Под песни о гениальности руководителя они либо выкачивают деньги себе на зарплату, либо просто воруют их. Мошенники наживаются на мечтательности, сибаритстве и обломовщине руководителей. Перед предполагаемым разделом Газпрома, которого ожидали в 1998–1999 годах, подобные типы лезли, как клопы из всех щелей. Только предложений от «Всемирного правительства» поступило 118 штук.