Бриллиантовый дым

Перед самым кризисом компания может впасть в состояние, которое любому разумному человеку покажется издевательством над здравым смыслом. Его можно описать простой формулой «деньги есть — и денег нет». Или вспомнить дворницкую из «Двенадцати стульев», в которой вспыхивал и дрожал изумрудный свет: «Бриллиантовый дым держался под потолком. Жемчужные бусы катились по столу и прыгали по полу. Драгоценный мираж потрясал комнату». Деньги расходуются в изобилии на всякую чушь: праздники, брэндинг, премии акционерам и менеджменту, подарки и т. п. Причем в объемах, которые сравнимы со стоимостью приличных проектов. Но как только люди обращаются за средствами на эти самые проекты — модернизацию, развитие и прочее, — высшее руководство отвечает отказом.

Можно назвать это барством, дурью или вредительством. На самом же деле подобное поведение имеет научное название — «перегретый акционерный капитал». Деньги действительно некуда девать. Акционеры видят, что их бессмысленно вкладывать внутрь компании, которую развивать дальше уже нельзя. Вывести деньги и сделать настоящий холдинг тоже бывает невозможно по разным причинам (о некоторых из них — чуть ниже). В результате деньги скапливаются внутри системы, как это и предсказывает закон Джона Мейнарда Кейнса.

Представим себе организацию с замкнутыми границами. Это не холдинг, а единая корпорация, в которой все слитно, нет никаких дивизионов. Кейнс утверждал, что только два угла треугольника «инфляция — объем производства — безработица» могут изменяться соосно, третий же будет меняться в противоположную сторону. В рассматриваемой корпорации это правило также будет соблюдаться.

Пока не началось проедание денег, компания постоянно наращивает денежную массу, то есть свою стоимость с любыми выплатами, в этом случае — с дивидендами акционерам. Деньги накапливаются, но параллельно накапливается износ. Система стареет. Стоимость оборудования, требующего модернизации, растет. Но на крупную модернизацию денег не хватает. С другой стороны, для жизни их более чем достаточно.

В этой ситуации начинает работать правило Кейнса. Первым углом, критическим моментом гибели капитала, является внутрикорпоративная инфляция. Народ видит, что денег вращается много, потоки увеличиваются. Так почему бы не изменить стоимость проекта в большую сторону? И не важно, что упадет рентабельность. Главное, что мы высосем из компании побольше денег! Так же рассуждают и другие сотрудники. Оплата труда административно-линейного персонала и стоимость внутренних проектов резко растет, и компания начинает оголтело поглощать ресурсы.

Инфляция автоматически приводит к крутому росту издержек. У системы резко падает маржинальный доход. Как правило, компанию прижимает к потолку маркетингового сегмента, и она начинает производить продукцию псевдопремиального класса. Таким образом она пытается окупить свои чудовищные издержки, которые не может понизить из-за дороговизны внутренних ресурсов.

Что можно сделать в этой ситуации? Самый очевидный вариант — увеличить материальное производство, для чего нужна территориальная экспансия. Поэтому практически для любой компании первая попытка спастись от кризиса сводится к выходу на другую территорию или в другой сегмент. Но этот способ патологичен. Во-первых, потому, что приходят конкуренты. Во-вторых, по закону Кейнса, снижение безработицы (увеличение количества занятых) при росте объема производства дополнительно подгоняет инфляцию.

Можно испробовать второй вариант. Увеличиваем безработицу (сокращаем народ) и продолжаем платить оставшимся те деньги, которых они требуют. Нарастает инфляция. При этом мы сокращаем объем продаж и мощности. В компании протекает демаркетинг — одна из антикризисных стратегий, которая позволяет сократить рынок и перейти из фазы массового производства в «фазу детства». Все вроде бы хорошо. Но износ продолжает нарастать, и денег, чтобы выйти из кризиса, не хватит. Это все равно что ввязаться в ипотеку, а потом перейти на менее оплачиваемую работу.

Третий способ — попытаться сократить инфляцию. Но здесь мы наталкиваемся на почти непреодолимую стену — психологию денег. При растущем финансовом потоке и наличии денег внутри компании нужно как-то объяснить народу, что придется подтянуть пояса. Этот психологический шаг не может сделать западный менеджмент, ориентированный на постоянный рост потребления. Исторически на него были способны только азиаты, евреи и русские.

Русские купцы при гигантском богатстве умели сохранить аскетизм. Гиляровский пишет о миллионщиках, которые всю жизнь ходили в одной поддевке. Но если управляющий стал человеком потребления, он не сможет объяснить обществу потребления, зачем нужно сокращать расходы.

Систему нужно держать на уровне ресурсного голода: денег быть не должно. Бороться с полнокровием следует, отворяя вены. Чтобы принимать креативные решения, люди должны сохранять ощущение скудости ресурсов. Это критически важно. Как только ресурсов становится много, сознание блокируется, и выживания больше не требуется.