И наконец, на самом высоком, пятом уровне зрелости (уровне совершенствования) процессы управления проектами в компании постоянно совершенствуются. Обеспечивается автоматический сбор данных об управлении проектами, которые тщательно анализируются и количественно оцениваются для определения возможностей дальнейших улучшений процессов управления. Этот уровень предполагает наличие и использование соответствующих инструментов. В качестве таких инструментов могут выступать, например, организационные структуры, процедуры и информационные технологии, обеспечивающие возможности аудита, мониторинга и экспертизы проектов.

Интересно отметить, что не только содержание, но и само название модели (PM)2 — РМ в квадрате — порождает желание развивать ее. Так, на Международном конгрессе IPMA, который только что прошел в Берлине, был представлен доклад Ральфа Фридриха из Германии «OPM3 — The Organizational Project Management Maturity Model» (ОРМ в третьей степени — организационная модель зрелости управления проектами). Все это позволяет предположить скорое появление соответствующих моделей более высоких степеней.

На наш взгляд, какая бы модель оценки зрелости процессов управления проектами ни была принята, стандарт должен играть в ней ключевую роль. Так, без него просто немыслимо достижение третьего и более высоких уровней по модели (PM)2. И именно стандарт является формальным отражением достигнутого уровня зрелости процессов управления.

Стандарт управления проектами и маркетинг

Стандарт управления проектами — внутренний документ компании. Однако, как и любое достижение в области качества, наличие этого стандарта оказывает весомый маркетинговый эффект и укрепляет положение компании на рынке.

Очень часто для того, чтобы получить выгодный контракт, компания должна показать, что знает, как управлять проектами, и умеет это делать. Практически в любом крупном тендере на разработку информационных систем обязательно содержатся требования в части управления проектами. Иногда они носят конкретный характер, например: «Как будет организована проектная группа с учетом участия в проекте многочисленных сторон? Каким образом будут поддерживаться отношения с различными партнерами?» Чаще же требования формулируются в самом общем виде: «Предоставьте информацию по процессам управления вашей компании, позволяющим отслеживать и контролировать все аспекты, относящиеся к проекту, включая...»

Отметим, прежде всего, что ответы на подавляющее большинство подобных вопросов в готовом виде содержатся (должны содержаться) в стандарте управления проектами, что само по себе значительно упрощает и удешевляет процесс подготовки тендерных предложений. И кроме того, ответы со ссылками на собственный стандарт выглядят в глазах заказчика намного более привлекательными, чем вариации на тему PMBOK, поскольку показывают, что в вашей компании опыт управления проектами:

а) имеется,
б) систематизирован,
в) растиражирован, то есть используется массово.

Если учесть, что вклад требований по управлению проектами в общую оценку тендерных предложений порой достигает пятидесяти процентов, эффективность стандарта в качестве маркетингового инструмента становится достаточно очевидной.

Короткое заключение

В заключение мы хотели бы вспомнить о том, что идея написать цикл заметок возникла после первой Всероссийской конференции «Стандарты в проектах современных информационных систем» (апрель 2001 года), а завершался цикл на фоне подготовки и проведения уже второй конференции (март 2002 года). И если год назад тема управления проектами была представлена лишь эпизодически, то в этом году ей была посвящена самостоятельная и очень представительная секция. Прогресс очевиден. Надеемся, что на этот прогресс работали и наши заметки и что вам было также интересно читать их, как нам писать!