Григорий Ципес, Александр Товб

Статья опубликована в журнале "Директор ИС", № 6,2002 год

Стандарт управления проектами и человеческие ресурсы

Сколь бы детальным ни был стандарт, в него невозможно вложить весь объем сведений, необходимых руководителю проекта. Да стандарт и не предназначен для этого. Он определяет, что и когда нужно сделать, в какой форме и кому представить результат. Но как делать — это уже вопрос не стандарта, а профессиональной компетентности менеджера. Ответ на вопрос как нужно искать в учебниках и справочниках (их не так много на русском языке, но они есть).

Стандарт не заменит всей этой литературы, но роль его в целенаправленном обучении персонала компании может быть весьма значительной. Например, в части процессов управления проектами стандарт предприятия специализирует и детализирует требования рамочных стандартов, таких как ISO 10006 или PMBOK PMI, а в части квалификации управленческого персонала — требования нормативных документов рамочного характера, таких как ICB или НТК.

В стандарт предприятия включаются разделы, относящиеся в первую очередь к наиболее критичным для данного предприятия областям управления проектами, рассмотрение которых и должно составить предмет программы обучения персонала. Более того, развернутая программа обучения в виде перечня требований к квалификации может быть включена непосредственно в текст соответствующих разделов стандарта. Эти же требования могут включаться и в должностные инструкции управленческого персонала проектов.

И конечно же, освоение стандарта управления проектами предприятия является важнейшей ступенькой для специалиста, рассчитывающего получить сертификат в области управления проектами, признаваемый на международном уровне.

Стандарт управления проектами и уровень зрелости процессов управления

Сам факт использования стандарта управления проектами свидетельствует о том, что процессы управления на предприятии достигли определенного уровня зрелости. Для того чтобы измерить этот уровень и определить направления дальнейшего развития, могут применяться различные способы. Одним из популярных подходов является использование моделей зрелости. Например, широко известна модель, применяемая для оценки зрелости организаций, разрабатывающих программное обеспечение, — Capability Maturity Model (CMM).

Подобные модели существуют и в области управления проектами. Например, такая модель, хотя и достаточно упрощенная, была предложена нами в заметке «Концепция, методика и так далее, или Тактика и стратегия внедрения стандарта управления проектами» при обсуждении стратегии и тактики создания стандарта. Эта модель предполагает использование трех уровней зрелости, которым соответствуют концепция, методика и операционный стандарт управления проектами.

В качестве другого примера можно привести пятиуровневую модель (PM)2 — Project Management Process Maturity Model** — модель зрелости процессов управления проектами. Уровни зрелости в этой модели описываются следующим образом.

Первый (начальный) уровень зрелости соответствует ситуации, когда в организации нет формально принятых процедур управления проектами, планы выполнения проектов не создаются, работы слабо определены по содержанию, объему и стоимости. Процессы управления проектами полностью непредсказуемы и слабо контролируемы, а высшее руководство часто не понимает ключевых вопросов управления. В результате успех проектов зависит в большей степени от индивидуальных усилий работников, чем от организации процессов управления проектами. Компании, находящиеся на этом уровне, можно охарактеризовать как пытающиеся стихийно освоить базовые процессы управления проектами.

Второй уровень зрелости (уровень индивидуального планирования проектов) соответствует применению в организации отдельных неформализованных и некомплектных процедур управления проектами. Руководители проектов частично применяют и контролируют процессы управления. Однако в каждом конкретном проекте планирование и управление зависит от индивидуального подхода его руководителя.

Третий уровень зрелости (уровень управления) предполагает частичную формализацию процессов управления проектами и использование базовой системы планирования и управления проектами в организации. Компании, достигшие этого уровня, осуществляют систематический и структурированный подход к планированию и контролю. Проектный персонал подготовлен для применения методологии и инструментальных средств управления проектами.

Четвертый уровень зрелости (уровень интеграции) характеризуется полной формализацией с официальным утверждением всех процессов управления проектами и документированием соответствующей информации. Компании, достигшие этого уровня, в состоянии эффективно планировать, управлять и контролировать все множество выполняемых ими проектов. Процессы управления проектами хорошо определены, количественно оценены, поняты персоналом и внедрены в практику. Данные, относящиеся к процессам, стандартизованы, собраны и хранятся в базе данных для обеспечения эффективного и объективного анализа и количественной оценки процессов, а также для прогнозирования нежелательных тенденций и предотвращения возможных неблагоприятных ситуаций, которые угрожают ухудшить производительность и качество. Это позволяет компании создать фундамент для объективного принятия решений.