Как преодолеть кризис, связанный со сменой гендиректора

Григорий Милов

Александру Смолину приходится выступать в роли кризис-менеджера примерно раз в три года. В 2003 г. его пригласили возглавить росcийское представительство шведского издательского холдинга Eniro, выпускающего в нескольких странах мира справочники серии “Желтые страницы”.

На переговорах акционеры, представители шведской компании Eniro, поставили диагноз — все плохо. Когда приступил к работе, понял, что диагноз был неточен, — все хуже некуда, рассказывает Смолин. Доходы не покрывали расходы. У компании просто не было денег. К тому же возникли проблемы с предшественниками. Они считали себя обиженными и не горели желанием цивилизованно передавать дела. Пришлось расставаться с ними, что называется, в один день, а самому с колес учиться работать в незнакомой отрасли, вспоминает Смолин.

Законы психологии

Подобный шок испытывают очень многие новые назначенцы, говорит Станислав Киселев, партнер хедхантинговой компании Egon Zehnder. Причины отчасти психологические. Людям свойственно убеждать себя в том, что на новом месте все наладится, все будет даже лучше, чем на старом. Но те же люди, которые нанимают нового топ-менеджера, редко готовы признать истинное положение дел в компании, оно им представляется в более розовом цвете. Они склонны считать, что достаточно заменить одного-двух топ-менеджеров и все само собой образуется. Действительно, гораздо проще нанять очередного, еще более дорогого управленца, чем затевать болезненные реформы, говорит Киселев.

Смена гендиректора практически неизбежно приводит к кризису, утверждает профессор Университета Деусто в Бильбао Сантьяго Барба Вера в своем недавнем исследовании “Смена гендиректора: преодоление кризиса”. Даже в том случае, если все было запланировано, в компании могут оказаться внутренние кандидаты, которым не досталась желанная должность. Еще сложнее ситуация, если смена власти произошла незапланированно, пишет он.

К тому же смена топ-менеджера нарушает негласный психологический контракт между компанией и ее сотрудниками и некоторые из них начнут рассматривать предложения со стороны, пишет Барба Вера.

Вернуть дар речи

Преодоление кризиса лидерства далеко не академическая тема, соглашаются российские топ-менеджеры. Но подобные ситуации не совсем правильно называть кризисом, говорит Сергей Лысенков, управляющий директор компании “Азимут сеть отелей”. Кризис — это что-то, требующее немедленных действий. В случае прихода нового топ-менеджера происходит смена образа мышления, а немедленные действия зачастую противопоказаны.

Нередки ситуации, когда топ-менеджер соглашается перейти на большие деньги, а начав погружаться в ситуацию, приходит в ужас. В карьере Лысенкова был по крайней мере один такой переход. “После первого дня, проведенного в новой должности, я не мог ни слова сказать, молчал четыре часа. Вдруг понял, какой объем работы мне предстоит”, — вспоминает он.

Не только вернуть дар речи, но и со временем добиться успеха в таких ситуациях помогают опыт и принципы, считает Максим Широков, гендиректор управляющей компании “Русагро”. Подходы к управлению Широков оттачивал в российском представительстве американской компании 3М. “Какой бы тяжелой ни казалась мне ситуация на новом месте, я не кошмарю акционеров, — говорит он. — Я принципиальный противник того, чтобы мазать все черным цветом. Ведь сколько ни говори "кошмар, кошмар", ситуация не улучшится”.

Опыт антикризисного менеджмента был и у Смолина, только на этот раз ему пришлось отойти от привычных процедур. “Если раньше я стремился привести свою управленческую команду, то тут увидел, что сотрудники хорошо знают свое дело и искать им замену нет никакого смысла”, — вспоминает он.

Правила игры

Первым делом Смолин формализовал процессы оплаты труда, расширил зоны ответственности и отправился убеждать клиентов наравне с обычными менеджерами по продажам. Личный пример помог: у компании стали появляться новые контракты, а с ними и деньги.

Требуется немалое чувство такта, чтобы не лишить мотивации топ-менеджеров, не получивших нового назначения, пишет профессор Барба Вера. Его главный рецепт — открытость. Только так можно рассеять сомнения, остановить распространение слухов, убедить сотрудников, что ситуация под контролем, пишет он.

Смолину удалось достичь неформальной договоренности с сотрудниками. “Я не привожу своих людей, а они начинают работать со мной в одной команде и стремятся вновь проявить себя, — рассказывает Смолин. — И все сообща рванули вперед”.

К подобной тактике прибегнул и Широков, возглавив летом 2004 г. компанию “Днепроспецсталь”. “Я сменил в команде всего пару человек, — вспоминает он. — Я не был специалистом в электрометаллургии. Мне удалось удержаться лишь благодаря доверительным отношениям с людьми, которые знали и умели больше меня”.

Достаточно быстро сотрудники Смолина почувствовали заметное улучшение. Им перестали задерживать зарплату, да и все остальные выплаты компания стала делать вовремя, рассказывает Смолин. И атмосфера в компании заметно улучшилась. Важные решения принимались коллегиально. Ключевые менеджеры вырабатывали их, сидя за круглым столом. “Сложились теплые семейные отношения на тонущем корабле”, — говорит Смолин.