Главная страница --> Управление
Управление знаниями - перспективное направление менеджментаДругие поля БЗ выбираются в зависимости от потребности в дополнительной информации. Например, это может быть субъект, с которым связана эта информация, источник знания и т. д. Сотрудник, выполнив определенную задачу, пополняет БЗ, если считает, что данные знания обладают непосредственной или потенциальной ценностью. При обращении к БЗ и использовании знаний для генерации новых знаний в поле "Метод" вносится информация о том, как были использованы знания. Для определения уровня непосредственной ценности знаний (НЦЗ) у каждого сотрудника должна быть информация о действующей в текущий период иерархии целей компании. Объем информации, отражающий уровень НЦЗ, может варьироваться от цифрового признака до вербального (с описанием, почему данному знанию придается именно этот уровень ценности). Уровень потенциальной ценности знаний (ПЦЗ) определяется самостоятельно каждым сотрудником. В принципе, существует 2 градации уровня ПЦЗ - обладает знание потенциальной ценностью или не обладает. Поэтому если сотрудник решил внести конкретное знание в БЗ, то это уже означает, что это знание обладает потенциальной ценностью, и остается только описать, как данное знание может быть использовано в будущем. Руководство структурных подразделений должно периодически просматривать и корректировать уровни потенциальной ценности, выставленные подчиненными. Заключение Создание и ведение предложенной базы знаний компании позволяют определять ценные знания для компании и структурировать их по критериям ценности, вопроса и области. Кроме того, структурирование по критериям вопроса и области позволяет быстро и точно отыскивать необходимые знания, а также концентрировать необходимые знания и сотрудников для решения нестандартных задач. Отражение в БЗ не только документов, но и связанных с ними знаний, так называемых know-how, позволяет перевести часть скрытых ИА в явные, что повышает уровень знаний компании в целом. Доступность БЗ для всех сотрудников компании позволяет преодолевать границы знаний за счет того, что становится ясным, какими вопросами занимается тот или иной сотрудник и какими знаниями он обладает, а также улучшает процесс передачи знаний от одного сотрудника к другому. В целом, все вышеперечисленное улучшает процесс использования и генерации новых знаний в компании, что создает конкурентное преимущество компании. В заключение отмечу, что, как справедливо замечают многие специалисты КМ, разработка методов управления интеллектуальными активами компании, в данном случае посредством базы знаний, только половина дела. Вторая половина - создать мотивацию для сотрудников по внесению своих знаний в базу. Здесь важно не только создать материальный стимул, но и стремиться к тому, чтобы программа КМ делала жизнь сотрудника легче, иначе она (программа) терпит неудачу. Часто менеджеру для решения новой задачи приходится обращаться к прошлым знаниям, чтобы узнать или вспомнить историю вопроса, посмотреть, как решалась похожая проблема раньше, или использовать прошлые знания как базу для создания новых знаний. Однако не всегда можно найти (или быстро найти) документ, в котором использовалась информация, пригодная для генерации новой информации. Более того, не всегда можно вспомнить, что когда-то аналогичная информация уже использовалась по данному вопросу. Часто для решения задачи сотруднику необходимы знания, которыми он не обладает, и ему необходимо определить, существуют ли сотрудники в компании, обладающие данными знаниями. Иногда менеджеру приходится выполнять обязанности коллеги. Здесь также необходимо быстро вникнуть в суть какого-либо вопроса, и не всегда коллега доступен для того, чтобы лично поделиться знаниями. Создание и использование базы знаний в компании, ее структурном подразделении или даже на персональном компьютере отдельного сотрудника позволяют быстро и эффективно решать эти проблемы, что значительно облегчает жизнь сотрудников компании. Литература
источник: |
Практика материального стимулирования