Работа по любви

Екатерина Бабкова

Успех компании зависит не только от уровня профессионализма сотрудников, но и от отношения каждого работника к общему делу. Как минимум оно должно называться терпимостью. А как максимум – преданностью. Однако чтобы добиться максимума, требуется гораздо больше, чем конкурентоспособные зарплата и соцпакет.

Лояльность и вовлеченность

Укрепление лояльности персонала уже давно является темой огромного количества книг и тренинговых программ. Однако определение самого термина нередко вызывает вопросы. Генеральный директор компании Falcon Eye Consulting Лилия Габдуллина обращает внимание на тот факт, что слово loyalty имеет в английском языке два различных толкования: преданность и терпимость. "Отсюда и различие в использовании термина в русской культуре. Некоторые понимают лояльность как хорошее отношение со стороны сотрудников к компании, в которой они работают. Причем "хорошее" чаще всего означает "терпимое", то есть доброжелательное и снисходительное, – к недостаткам компании. Второй вариант использования термина – личная преданность интересам работодателя, готовность идти до конца", – объясняет она.

Для того чтобы все-таки различать два разных значения одного слова, специалисты используют второй термин – "вовлеченность". Таким образом, за лояльностью остается значение – терпимость, а преданность становится одним из определений вовлеченности, которой также сопутствует эмоциональная привязанность. "Кроме того, вовлеченностью можно считать стремление отстаивать интересы организации при взаимодействии с клиентами и партнерами", – добавляет тренер-консультант и старший партнер компании KPG Training Center Светлана Иванова.  Генеральный директор тренинговой компании RECONT Николай Рысев расставляет все точки над "i", приводя следующий пример: "Допустим, сотруднику не выплачивается обещанная зарплата. Если он обсуждает эту проблему в кулуарах с коллегами, всячески критикуя руководство, он ведет себя нелояльно. Если человек идет к руководителю и требует оговоренного, пусть даже угрожая увольнением, но не делится этой проблемой ни с кем другим – то лояльно. А вот вовлеченность означает, что сотрудник верит в компанию, даже когда по отношению к нему не выполняются оговоренные условия. Он предлагает руководителю способы наладить работу организации таким образом, чтобы и он в том числе смог получить обещанную сумму".

Сравнительный анализ

"Я считаю, что вовлеченность сотрудников гораздо важнее лояльности, – уверена президент группы компаний "Ледово" Надежда Копытина. – Очень важно, чтобы в работе всего коллектива была единая цель. Ценности руководства и каждого члена команды должны совпадать, тогда все поставленные задачи будут решаться с высокой эффективностью". На вопрос "Стоит ли отказываться от работы с профессионалом, не отдающим всего себя целиком развитию компании, в пользу менее компетентного сотрудника, отличающегося большим энтузиазмом?" она дает положительный ответ. "Привлечение в компанию профессионала – это всегда новые импульсы, новый взгляд и новые решения. Но для меня решающее значение имеют не дипломы и сертификаты, а возможность человека стать частью команды и посвятить себя делу компании", – объясняет она.

Светлана Иванова соглашается с важной ролью вовлеченности. "Если человек не увлечен деятельностью компании, но представляет особую ценность как специалист и компания крайне в нем заинтересована, стоит как можно тщательнее его контролировать. Ведь если сотрудник не сильно предан делу, он вполне может работать вполсилы", – предупреждает она.

Лилия Габдуллина придерживается более категоричной точки зрения: "На мой взгляд, максимальная личная преданность и вовлеченность нужна в максимально военизированных условиях. A la guerre comme a la guerre, как говорят французы. Там, где не определены правила игры, где допустимо все, где не работает закон, нужны преданные сотрудники – именно они спасут компанию в тяжелый момент. Тем не менее, нужно отдавать себе отчет, что, полностью поменяв интеллект, скорость, чутье, опыт и другие важные компетенции на личную преданность, работая в конкурентной, а не вероломной среде, можно серьезно отстать". По мнению Габдуллиной, максимальная преданность возможна в том случае, если деятельность компании основывается на родственных связях. Но такое стремление к максимуму часто играет злую шутку – ведь не секрет, что семейный бизнес нередко терпит крах именно из-за того, что близким людям не удается построить правильные партнерские отношения.

Кроме того, она предупреждает, что за преданностью может скрываться неуверенность в собственных силах, а конкретней – боязнь того, что найти работу в другой компании невозможно. "Руководитель должен сам понимать, чего он хочет. Важна ли ему спокойная уравновешенная команда, в которую входят специалисты среднего уровня, не уверенные в том, смогут ли они найти работу в другой компании, и поэтому держащиеся за место, или же он готов управлять командой сильных профессионалов, открыто выражающих свое мнение?" – предлагает задуматься Лилия Габдуллина. Если приходится выбирать между первым и вторым вариантом, нужно взвешивать возможные плюсы и минусы. В первом случае плюсы – это стабильность, экономия на рекрутинге и адаптационных программах, информационная безопасность, большая управляемость, сохранение традиций. Но этим плюсам часто сопутствуют такие минусы, как невысокая скорость развития, более низкое качество труда, отсутствие прорывных идей, стереотипность мышления и среды, затраты на дополнительное обучение персонала. Во втором случае преимуществом является быстрый рост и достижение лидерства на рынке, а недостатком – серьезные инвестиции в индивидуальное обучение и рекрутинг, вероятность передачи идей и информации третьей стороне, высокие риски управления.