Главная страница --> Банковское дело
Модели организации валютного контроля в банкеРасчеты и операционная работа в коммерческом банке. № 7-8 (июль-август) за 2003 год. В. Гузеватая, независимый эксперт В продолжение предыдущей статьи "Об организации валютного контроля в банке" рассмотрим некоторые модели организации валютного контроля в среднем и крупном банках, построенные с учетом рисков, принимаемых на себя банком в каждом конкретном случае в зависимости от факторов, влияющих на организацию процесса валютного контроля.Централизация функций агента валютного контроляРассмотрим банк, специализирующийся на обслуживании крупных клиентов — юридических лиц, который, исходя из специфики внешнеэкономической деятельности клиентов, выполняет ограниченный вид сложных валютных операций. При этом у банка отсутствуют обособленные структурные подразделения, расположенные на другой территории, иными словами, у банка нет дополнительных офисов. Как правило, в среднем и крупном банках на осуществлении различных видов банковских операций (кредитование, кассовые операции, банковские переводы, документарные операции и др.) специализируются разные подразделения банка. Предположим, на момент решения задачи усовершенствования существующей в банке системы валютного контроля процесс взаимодействия этих подразделений, в том числе порядок документооборота, не формализован, автоматизация находится на минимальном или среднем уровне. В данном случае существенно повышаются требования к обеспечению безрисковости проведения валютных операций клиентов, поскольку в таком банке объективно существует риск «недосмотра» валютных операций клиентов. Это обусловлено в первую очередь тем, что, как уже отмечалось в предыдущей статье, при отсутствии четкой организации банковских процессов всегда существует значительный риск упустить что-либо из виду, например необходимость осуществления валютного контроля за той или иной валютной операцией, включение данных о проведенной операции в отчетность, направление информации о нарушении клиентом требований валютного законодательства и т.д. Риск «недосмотра» возрастает в случае, когда функции по осуществлению валютного контроля и непосредственному выполнению валютной операции клиента находятся в компетенции одного и того же подразделения, поскольку в такой ситуации возникает конфликт интересов банка, который при отсутствии четкого регламента работы приводит к желанию «облегчить» процедуру валютного контроля до минимума. В то же время в случае, когда непосредственное проведение валютной операции и валютный контроль относятся к компетенции разных структурных подразделений, отсутствие четко регламентированных банковских процессов может привести к тому, что клиент вынужден будет обращаться для проведения одной и той же операции в разные подразделения банка. Например, клиент представляет заявление на перевод в подразделение валютного контроля, а затем, после проставления визы валютного контроля, самостоятельно относит его в подразделение, осуществляющее переводы. Подобная организация валютного контроля приводит к искусственному «разрыву» технологической цепочки единого расчетного обслуживания клиентов и существенному увеличению продолжительности выполнения валютной операции. В данном случае возникает интересная ситуация, при которой не банк стремится максимально быстро и качественно обслужить клиента, а клиент вынужден приспосабливаться к организации работы банка. Возникает логичный вопрос: кто для кого существует — банк для клиента или клиент для банка? В связи с этим при решении задачи совершенствования организации валютного контроля в банке помимо обеспечения безрисковости проведения валютных операций клиентов можно также поставить вопрос об оптимальности существующей трудоемкости и продолжительности осуществления валютного контроля. Для этого необходимо прежде всего детально изучить существующий порядок взаимодействия подразделений, описать технологические цепочки выполнения операций, на основе анализа документооборота выявить узкие места и подготовить предложения по оптимизации технологии осуществления банковских операций и их автоматизации в целях обеспечения эффективного осуществления банком функций агента валютного контроля. В случае, если банковские процессы в том или ином виде формализованы, решение задачи совершенствования организации валютного контроля существенно упрощается, так как достаточно просто проанализировать недостатки существующей организации валютного контроля в банке и, в случае необходимости, выработать предложения по сокращению трудоемкости и продолжительности осуществления валютного контроля, в том числе путем автоматизации. Только после выработки конкретных предложений по оптимизации организации валютного контроля в банке можно проводить какие-либо структурные преобразования. Оптимальным решением вопроса организации валютного контроля в рассматриваемом банке с точки зрения его структуры видится создание подразделения, в котором будут сосредоточены все операции валютного контроля, включая предварительный и последующий валютный контроль, учет валютных операций клиентов, формирование отчетности. Централизация функций валютного контроля в одном подразделении, в компетенцию которого целесообразно также включить функции по разработке внутренних инструкций по осуществлению валютного контроля, включая порядок взаимодействия с другими подразделениями банка, позволит обеспечить оперативное проведение операций при соблюдении максимальной защиты интересов банка. Наличие у такого подразделения сильного руководителя будет только способствовать повышению роли валютного контроля в банке и усилению «значительности» или «престижности» данного подразделения. |
Модели организации валютного контроля в банке